Para cualquiera que lleve años dedicándose a la labor comercial, es indudable que las reglas del juego están cambiando y necesitamos adaptarnos a ellas.

Fácil de entender, pero no de ejecutar, ya que estos cambios se suceden cada vez de una manera más rápida.

Es por ello que, si queremos mejorar nuestros resultados comerciales, debemos estar al tanto de las tendencias que se están llevando. Y ojo, porque simplemente para mantener los resultados actuales, cada vez más debemos trabajar en estas áreas.

La buena noticia es que, si bien ciertas herramientas concretas pueden ser más variables y tener un impacto mayor o menor, lo cierto es que las tendencias como tal son bastante estables en el tiempo, lo que nos facilita tenerlas en cuenta dentro de la estrategia de la empresa.

Vamos a resumir las tendencias que vemos y los principales cambios que hemos observado de cuando empezamos a vender hace ya más de 20 años a hoy día, en pleno 2024.

Aquí tienes también el Café con Ventas en el que profundizamos más sobre el contenido de este artículo:

A día de hoy, disponemos de acceso a muchísima más información a lo largo de todo el proceso comercial.

Ratios de conversión, actividad del equipo, evolución en tiempo real de las ventas, porcentaje de clics, usuarios en la web, diferencia de comportamiento por área geográfica o importe de venta… podríamos nombrar cientos de datos interesantes a los que hoy en día es muchísimo más fácil acceder. Incluso datos a los que antes sencillamente era imposible.

Hace unos años, un gerente debía esperar al reporte mensual para conocer los resultados que se estaban obteniendo. Hoy en día, podemos tener a golpe de clic la evolución de cada tienda, ver si un cliente concreto está comprando en línea con su comportamiento de años anteriores o estudiar en términos objetivos el desempeño de cada miembro del equipo…

Sin embargo, acumular datos no sirve de nada. Para que se conviertan en dinero, debemos trabajar todo lo posible en estos 2 puntos.

Si bien no existe una carrera o una formación específica para ser vendedor, la realidad del mercado es que se requiere cada vez de gente más especializada.

No sirve con tener labia y don de gentes, como muchos piensan, ni siquiera con saber de ventas. La necesidad de entender el negocio de nuestros clientes para poder aportarles valor es cada vez mayor. Y también el conocimiento del producto.

Y es que el acceso a la información no se queda en el lado de la empresa, el comprador tiene acceso a mucha más información y ya no busca en el vendedor lo mismo que antes. Ahora hablamos con clientes que conocen mejor el producto y que tienen más fácil acceso a compararnos con otros proveedores. Eso nos lleva a que los vendedores sean cada vez menos importantes en la venta commodity y cobren más importancia en la venta consultiva, donde marcan la diferencia (te dejamos aquí un artículo donde explicamos los diferentes modelos de venta por complejidad y contacto personalizado).

Por eso hoy, más que nunca, insistimos en los 4 pilares que debe tener todo buen comercial de venta consultiva:

Ahora bien, no sólo son los vendedores los que se han visto obligados a dar un salto cualitativo en su profesión, los directores comerciales tienen ahora más responsabilidad que nunca, en parte debido a la tendencia de explotar el dato que comentábamos más arriba.

Es por eso que muchas de las tareas que debe hacer un director comercial, de las que hablábamos en este artículo, han aparecido o se han modificado significativamente en los últimos años.

Hoy día la tecnología llega a todas y cada una de las actividades que debe hacer un vendedor. Da igual si estamos prospectando, preparando una propuesta, siguiendo una oportunidad… hay tecnologías que nos pueden ayudar.

De hecho, la tecnología es tan omnipresente que la tendencia que está empezando a cobrar forma en ciertos apartados es el volver a lo analógico para destacar. Esa carta escrita a mano que llama más la atención que 100 mensajes de linkedin. Esa reunión cara a cara que nada tiene que ver con las video reuniones a las que ya muchos se han acostumbrado, ni qué decir con un email.

Ahora bien, la tecnología ayuda y mucho si la sabemos emplear bien. Desde nuestro punto de vista, estos son los cuatro apartados que más se están viendo afectados en 2024 por la tecnología y más van a verse afectados en los próximos años:

Aquí tienes también el Café con Ventas en el que profundizamos más sobre el contenido de este artículo:

Esta es una de las cagadas más difíciles de solucionar, ya que inicialmente tendemos a ver como un éxito cualquier venta que realicemos. El cerebro libera dopamina y es imposible no sentir ese subidón de «¡Está cerrado!», cuando en realidad quizá deberíamos preguntarnos «¿Es este el cliente que quiero?».  Y créenos, no quieres a cualquiera como cliente (¿y si no paga? ¿Y si te requiere tanto tiempo que acabas perdiendo?).

Copar la capacidad productiva de una empresa con clientes poco rentables no sólo hace que perdamos dinero, nos quita además la oportunidad de trabajar con otros clientes más estratégicos (por imagen de marca, relación en el tiempo, etc).

Para no venderle a cualquiera, deberíamos diferenciar 2 situaciones típicas:

CUANDO VIENE EL CLIENTE: Si han venido a nosotros preguntando por nuestro producto/servicio, antes de lanzarnos de cabeza a vender, tenemos que tener claro el BANT (es decir, si esa persona puede pagar, puede decidir, tiene la necesidad y estamos hablando de los mismo tiempos). Te lo desarrollamos más en profundidad en este artículo sobre BANT. Y tras tener claro esto viene la segunda parte, aprender a decir que NO.

CUANDO VAMOS NOSOTROS: En este caso la cosa cambia, ya que no hay un interés previo. Pero si nos centramos en el no venderle a cualquiera, la clave es entender que las ventas no dejan de ser relaciones entre personas. Por tanto, debemos conocer e identificar los perfiles decisores e influyentes en cada una de ella, para dirigir nuestros esfuerzos a la hora de vender a la persona correcta y evitar vender a la primera persona que nos atiende.

Y, aunque no sea como tal «venderle a cualquiera», aprovechamos para mencionar también un error muy común relacionado: crear una alta dependencia de un cliente concreto (o dos, o tres…), de los cuales dependemos enormemente en facturación y hacen que estemos atados de pies y manos para las negociaciones y, además, suponen un enorme problema para cubrir ese hueco cuando se termina la relación comercial.

También es necesario tener claro el canal por el que tenemos que llegar a nuestro cliente, antes de iniciar cualquier actividad comercial. De esta manera nos ayudará a entender qué actores clave van a estar implicados en el proceso y cómo va a ser la relación con el cliente.

Ya no decimos tener un plan comercial completo como el que explicamos en el artículo de cómo realizar un plan comercial paso a paso. La situación más habitual entre las startups es ni siquiera disponer de un plan de acciones o un cálculo de unidades/proyectos que debemos vender para poder decir que nuestra empresa sigue adelante.

Lo habitual es ponerse a vender a golpes de necesidad de facturación, es decir, cuando la producción no está copada y comenzamos a verle las orejas al lobo.

Identificar las acciones que debemos realizar en marketing y en venta será clave para ayudarnos a tener un calendario que nos permita poner en marcha la rueda de las oportunidades, siendo estas el origen de cualquier venta que queramos conseguir.

Y, como dato al aire para empezar, si no conoces los ratios exactos que vas a obtener, te recomendamos calcular un «por 3» en oportunidades. Es decir, que si quieres facturar 200.000€ en el año, tendrás que generar 600.000€ en oportunidades, ya que 2 de cada 3 terminarán no saliendo adelante.

La venta es un proceso y, como en todo en proceso, tiene que haber avances. El tema es que solemos tardar en darnos cuenta que, para provocar esos avances, necesitamos lanzar cierres.

Si antes de salir a vender, hacemos un esfuerzo para identificar las posibles objeciones que nos pueden poner los clientes y elaboramos un mensaje de cómo tratar cada una de ellas, iremos a vender más y mejor preparados, perdiendo el miedo a que el cliente me pueda decir «es que es caro», «no tengo tiempo», «lo tengo que hablar con…» y un largo etcétera.

Si quieres profundizar más en esta parte de las objeciones y conocer cómo responder a cada una de ellas, te recomendamos descargar el documento que preparamos con las objeciones más típicas en B2B.

El día a día de un Director Comercial puede traer consigo caer en errores. Aquí dejamos un resumen de los más típicos que hemos visto a lo largo del tiempo, para intentar evitar que ocurran. Deberíamos estar atentos y poner foco en estas situaciones:

La mejor forma de defender el precio es haberlo puesto bien.

Esto significa que el precio tenga credibilidad interna y externa, es decir, que tanto nuestros comerciales como nuestros clientes deben creerse este precio.

El otro día hablábamos del peligro de hacer descuentos, costumbre que encontramos en muchos vendedores y que suele venir asociada a una falta de confianza en poder vender el producto a su precio original.

Para establecer correctamente el precio de un producto en el mercado hay que tener en cuenta estos 7 factores:

1. Costes de producción y operaciones.
2. Valor percibido.
3. Precios de la competencia.
4. Estrategia de lanzamiento.
5. Condiciones especiales.
6. Psicología del precio.
7. Adaptación a los cambios del mercado.

¡Vamos con cada uno de ellos!

Este es el primer factor que debemos tener siempre en cuenta como una forma de calcular el precio mínimo y es especialmente importante cuando hablamos de venta de productos. Básicamente tenemos que tener en cuenta 3 factores:

• Costes directos: Incluye todos los costes asociados directamente con la creación del producto o servicio, como materiales y mano de obra o transporte si forma parte del servicio.
• Costes indirectos: Son los costes generales del negocio, como alquiler, salarios, servicios públicos, marketing, etc.
• Margen de beneficio deseado: La forma más común de establecer el margen es sobre los costes directos (margen bruto), por ser los más fáciles de repartir entre unos productos y otros. Hay que tener en cuenta que no van los mismo márgenes para todos los modelos de negocio. Por ejemplo un fabricante, que tiene que invertir en dar a conocer su marca, es normal que cuente con márgenes del 40% mientras que en distribución los márgenes serán más bajos, siendo habitual un 20%-25% (aunque esto puede variar mucho de un sector a otro).

Para establecer el precio debemos tener claro qué valor percibe el cliente que le puede aportar el producto o servicio. El valor percibido siempre debe ser mayor que el precio del producto y la diferencia entre ambos debe servir para justificar la inversión de tiempo, esfuerzo y el riesgo que se esté asumiendo con la adopción de este nuevo producto o servicio.

Sin embargo, también debemos tener en cuenta que dicha diferencia esté balanceada. Si las soluciones que ofrecemos ayudan a ahorrar tiempo, dinero o aportan una experiencia premium, el precio del producto debe reflejar este valor. Un precio bajo puede perjudicarnos en este sentido.

Es importante realizar un análisis exhaustivo de los precios de los competidores. ¿Dónde se sitúa tu producto o servicio en comparación?

Las diferencias del 10-15% se pueden justificar con servicio y realizando una buena labor comercial. Si tenemos que defender diferencias mayores de precio, necesitaremos características diferenciales del propio producto/servicio o un posicionamiento de marca muy potente.

En cuanto a dónde es mejor posicionarse respecto a la competencia, la clave aquí está normalmente en no ir a los extremos. Ser los más baratos hará que entremos en una guerra de precios donde los márgenes son tan ajustados que difícilmente podremos invertir en mejoras del producto, I+D, etc.

Por otro lado, ser los más caros nos hace ver como inalcanzables o fuera del mercado, por lo que muchas veces se utiliza esto para «anclar» unos precios altos en la cabeza del cliente con uno de nuestros productos y terminar vendiendo las referencias más equilibradas en precio. Esto es lo que hemos visto tantas y tantas veces cuando vamos a comprar un servicio por internet y vemos comparativas de este tipo:

Si viéramos sólo las 3 primeras opciones, sin ningún otro anclaje, 59$ pueden resultar caros, sin embargo al tener al lado una opción de 229$ los estudios demuestran que estadísticamente ya no nos suena tan caro. Es curioso que esto nos puede suceder incluso con la imagen mostrada, sin saber de qué producto estamos hablando.

Cuando lanzamos un producto y queremos hacer una campaña de precios, básicamente tenemos 2 opciones:

• Penetración en el mercado: Si estamos introduciendo un nuevo producto, podríamos considerar precios más bajos al inicio para captar una porción del mercado rápidamente. Posteriormente deberíamos, una vez tengamos los clientes, tratar de recuperar el precio ideal. La clave aquí es hacer saber a nuestros clientes que la primera compra tiene condiciones especiales y no se prolongará en el tiempo. Si no mostramos desde el principio el valor real en el que queremos terminar, justificar a posteriori la subida será mucho más complejo.
• Descremado: Si el producto que estamos lanzando es innovador y único, podemos establecer un precio más alto al principio y reducirlo con el tiempo. A veces esto se da no como estrategia de partida sino como consecuencia del éxito en el mercado, que permite aumentar la producción reduciendo el coste/unidad.

Esta es la manera correcta de ofrecer descuentos. Como una estrategia planificada y no como una improvisación en la negociación.

Estos descuentos estarán ligados a condiciones específicas, como compras en volumen, contratos a largo plazo o promociones por tiempo limitado.

Precios objetivamente similares pueden ser percibidos de manera distinta en función de su legibilidad, contexto, etc.

Algunos de los consejos que mejor nos funcionan son:

• Evita los números redondos. Normalmente precios como 19,99€ pueden ser percibidos como más atractivos que 20,00€.
• Establece precios que transmitan la calidad. Por ejemplo, un precio de 2.500€ puede hacer que un producto o servicio parezca de mayor calidad que uno de 1.990€, dependiendo del mercado y el producto.
• Divide el coste total. Ya sea expresándolo por partidas, por coste mensual o por cuotas, un coste repartido se percibe como menor al total.

El entorno de mercado es dinámico. No podemos mantener el precio siempre igual por mucho que hayamos hecho un buen establecimiento de precios inicial. Al menos, realiza revisiones periódicas de tus precios en función de cambios en costes, competencia y demanda del mercado.

Ten en cuenta además que, cuando ajustes un precio al alza, el seguimiento de los resultados no debe hacerse sólo por facturación sino por unidades vendidas, ya que podemos estar perdiendo clientes (o facturación dentro de estos) y no darnos cuenta porque las cifras en € se maquillan con la subida de precios.

Una vez que hayas establecido un precio basado en una comprensión clara de tus costes, el valor que ofreces y el entorno competitivo que tienes, estarás en una posición más sólida para defenderlo en negociaciones.

Además, al tener una estructura clara detrás de la fijación de precios, podrás explicar y justificar tu precio ante los clientes de manera más efectiva.

Ahora bien, más allá de haber establecido correctamente los precios, siempre podemos encontrarnos con objeciones por parte del cliente. Si quieres saber cómo resolver la objeción de precio así como el resto de objeciones más comunes, te invitamos a visitar este link.

Podemos encontrar miles de artículos hablando sobre cómo formar al equipo de ventas, cómo motivarles, las mejores herramientas digitales para mejorar sus resultados…

Sin embargo, muchas veces el atasco llega antes de tener a las personas que van a conformar equipo.

¿Cómo lo hago para contratar vendedores en España? ¿Dónde los encuentro?

Y no hablamos sólo de un atasco que se produce en pequeñas empresas, estas preguntas pueden ser especialmente relevantes para empresas que están valorando España como un nuevo territorio en el que expandirse y buscan crear una red comercial propia (si este es tu caso, te recomendamos leer también el artículo de OBN& de cómo establecer una empresa en España, así como nuestro artículo de claves para desarrollarse en un nuevo territorio).

En este artículo, exploraremos cómo identificar y contratar al perfil ideal para tu equipo de ventas B2B en España.

El perfil ideal de un vendedor B2B necesitará de un conocimiento más allá de las ventas, ya que para realizar venta consultiva necesitaremos de una combinación de características muy concretas.

Por supuesto, las características pueden variar según el producto o servicio, el sector y el mercado. Sin embargo, siempre vas a encontrar estas cuatro áreas, en las que tienes que saber:

• Escuchar y entender las dolencias del cliente y las implicaciones de estas, así como sus motivaciones.
• Entender las particularidades de su negocio y de las situaciones a las que se enfrenta.
• Conocer tu producto, cómo puede ayudarle a resolver esas situaciones que se encuentra y en qué se diferencia de la competencia.
• Conocer técnicas de ventas para concertar, llevar el control de la reunión y hacer el seguimiento de las oportunidades.

Pero no es fácil diferenciar a simple vista a los vendedores excepcionales. Por ello os recomendamos leer este otro artículo en el que conocer las características que podemos identificar en esos perfiles excepcionales.

Un punto en el que sí queremos hacer especial hincapié es el de los buscar vendedores con experiencia en el sector. Está claro que la experiencia en la industria puede proporcionar una adaptación más rápida al producto, así como a identificar las necesidades del cliente.

Sin embargo, también debemos tener en cuenta que los mejores perfiles ya están trabajando y nos va a costar más tiempo y recursos captarlos. Además, corremos el riesgo de que los vendedores con años de experiencia arrastren ciertas manías o hábitos que no encajen con la forma de trabajo de nuestra organización.

En muchas ocasiones, es más eficiente contratar perfiles sin experiencia en ventas o en el sector, pero con las características y motivación que necesitamos y formarlos en ventas y producto.

Si bien este tema se merece un artículo aparte, por la complejidad de los agentes comerciales en España (que por desgracia no funcionan igual de bien que en otros países), queremos dar unas pinceladas rápidas ya que es una de las primeras decisiones estratégicas que debemos tomar a la hora de conformar nuestro equipo de ventas.

Nuestro consejo: No depender únicamente de agentes comerciales. Son muchas las empresas que, cuando vienen a España, quieren apoyarse exclusivamente en comerciales externos. Esto puede funcionar para reducir costes, sin embargo tu negocio será solo una pequeña parte de su portfolio y así serán los resultados. Por eso es mejor contar con un equipo de ventas que reporte directa y exclusivamente a tu compañía.

Hay que mencionar que el proceso de búsqueda de vendedores es especialmente complejo, dado que no tenemos unos estudios específicos de ello. Además, en España tenemos una imagen denostada del comercial, como «vendedores de humo», que hace que muy pocos vendedores sean vocacionales y cueste más captar nuevo talento para este área.

El proceso hasta llegar a la contratación de los perfiles de vendedor que nos interesan, lo dividimos en 3 partes:

Adentrarse en nuevos territorios es un paso crucial en el crecimiento y expansión de muchas empresas, si bien no suele tratarse de un paso sencillo, ya que las oportunidades que nos brindan estos nuevos territorios entran en conflicto con las dudas y riesgos que acarrea tomar esta decisión.

La internacionalización de un negocio es un proceso que requiere planificación, investigación y adaptación. En este artículo, nos enfocaremos en las claves para desarrollarse en un nuevo territorio, enfocándonos especialmente en la parte de ventas. Te brindaremos consejos útiles y prácticos para que puedas llevar tu negocio al siguiente nivel y conquistar nuevos horizontes.

Tanto si eres una empresa española que quiere ir al extranjero como una empresa de fuera que quiere comenzar su negocio en España, deberías poner especial atención en estos puntos:

Es fundamental llevar a cabo una investigación exhaustiva del mercado objetivo. Es necesario analizar el entorno económico, político, social y cultural del país en el que se desea ingresar. Algunos aspectos clave a tener en cuenta incluyen:

Independientemente del país al que queremos dirigirnos, lo cierto es que encontramos errores que se repiten una y otra vez, más allá de no cumplir con los 2 puntos ya anteriormente citados de conocer la situación y adaptar el producto.

Por eso, debemos hacer énfasis en la importancia que tiene para el éxito comercial en el nuevo país actuar de esta manera:

1. Seleccionar cuidadosamente el canal: Uno de los errores que más encontramos es comenzar un proyecto de expansión llamando partner a cualquiera, sin hacer una criba de qué es lo que realmente espero de ese canal, si necesito técnicos o comerciales y sin marcar unas líneas claras en los objetivos y la relación que se va a mantener.

2. Disponer de una persona en interno: El nivel de incertidumbre de los proyectos de internacionalización es muy alto, por eso siempre debemos tener una persona de la casa que supervise y lidere a los diferentes actores implicados. Independientemente de que nos apoyemos en externos, es clave que no perdamos ese control del proceso.

3. Realizar un seguimiento constante: Los planes nunca se cumplen. Podemos quedarnos cortos o pasarnos de largo, pero jamás se acierta en todos los detalles. Por eso es tan importante realizar un seguimiento constante, que nos sirva para tomar decisiones a tiempo. Para ello, las tecnologías de data management son herramientas de negocio muy útiles.

4. No depender únicamente de agentes: Son muchas las empresas que, cuando vienen a España, quieren apoyarse exclusivamente en comerciales externos. Esto puede funcionar para reducir costes, sin embargo tu negocio será solo una pequeña parte de su portfolio y así serán los resultados. Por eso es mejor contar con un equipo de ventas que reporte directa y exclusivamente a tu compañía.

5. Apoyarse en expertos en la zona: Hay conocimientos concretos del territorio en el que vivimos que, si bien son intuitivos y naturales para nosotros, pueden ser muy complejos de entender desde fuera. Por eso es clave apoyarse en personas autóctonas, internas o externas, que puedan ayudarnos con el mensaje, las asociaciones, el mercado, etc.

El plano estratégico es el punto de partida para cualquier plan comercial, ya que establece el rumbo y las metas a largo plazo. Aquí, la empresa debe definir sus objetivos generales de ventas, identificar las oportunidades de mercado y evaluar sus recursos. En esta etapa, se deben analizar elementos como la segmentación del mercado, la propuesta de valor y la ventaja competitiva.

La clave para captar nuevos clientes en el plano estratégico es identificar oportunidades de crecimiento y definir un enfoque claro. Esto puede incluir la expansión a nuevos mercados, la creación de alianzas estratégicas o la adopción de tecnologías emergentes.

El objetivo que marquemos en venta nueva dependerá de nuestro mercado y tipo de clientes, ya que hay negocios con mucha mayor dependencia de la captación de nuevas cuentas.

Sin embargo, sí debemos tener en cuenta que, incluso en modelos que se basan en la recurrencia, debemos dedicar una parte de nuestros recursos a la captación proactiva de nuevo cliente. Y es que, por los movimientos habituales del mercado (empresas que cierran, clientes que nos quita la competencia…) nos vamos a encontrar con al menos un 7% de clientes de nuestra cartera que desaparecen anualmente.

En esta gráfica podemos ver la dependencia de cliente nuevo que tienen las empresas españolas, según los resultados que obtuvimos en nuestro Estudio sobre la gestión de departamentos comerciales.

Una vez establecido el plano estratégico, se debe desarrollar un plano táctico que detalle cómo la empresa logrará sus objetivos a mediano plazo. Aquí, se deben definir las acciones específicas que se llevarán a cabo para captar nuevos clientes y aumentar las ventas.

Estas acciones pueden incluir la implementación de promociones, la mejora de la comunicación con el cliente o el fortalecimiento de la presencia online.

El plano táctico también debe considerar la asignación de recursos y la definición de los indicadores clave de rendimiento (KPI). Al monitorear y medir el progreso, la empresa podrá ajustar sus tácticas en función de los resultados obtenidos y garantizar un enfoque orientado al logro.

Ejemplos de acciones que podríamos realizar en el plano táctico enfocándonos a la captación de nuevos clientes, podrían ser:

El plano operativo es el nivel en el que se ejecutan las acciones concretas para alcanzar los objetivos establecidos en los niveles estratégico y táctico. Es el punto en el que se llevan a cabo todas las actividades establecidas de forma diaria, semanal y/ mensual. Es fundamental establecer una comunicación fluida entre los miembros del equipo y asegurar que todos comprendan sus responsabilidades y metas.

Para captar nuevos clientes en el plano operativo, es crucial garantizar una excelente atención al cliente, desarrollar relaciones sólidas y mantener un seguimiento efectivo de las oportunidades de venta. Además, es importante no descuidar a los clientes actuales, ya que su satisfacción y fidelización pueden generar referencias y, en consecuencia, nuevos clientes.

Ejemplos de acciones que podríamos realizar en el plano operativo enfocándonos a la captación de nuevos clientes, podrían ser:

1. Prospección activa: Realizar acciones de búsqueda y contacto con potenciales clientes a través de llamadas telefónicas y/o visitas presenciales. Son el primer punto para identificar oportunidades de venta y establecer relaciones con nuevos clientes.
2. Seguimiento de leads y oportunidades: Implementar un proceso sistemático de seguimiento y gestión de leads y oportunidades, para asegurar un contacto oportuno y personalizado con los clientes potenciales interesados en los productos o servicios de nuestra empresa.
3. Capacitación de personal de ventas: Proporcionar a los vendedores formación continua en técnicas de venta, comunicación y negociación. Un equipo de ventas bien capacitado y motivado es clave para captar nuevos clientes y cerrar negocios con más efectividad.
4. Campañas especiales y promociones: Lanzar campañas limitadas o promociones exclusivas para nuevos clientes, incentivando su interés en los productos o servicios de la empresa y motivándolos con ello a realizar una compra.
5. Medición y análisis de resultados: Monitorear el rendimiento de las acciones de venta y utilizar los datos para ajustar y mejorar las estrategias y tácticas. El análisis de resultados permite identificar áreas de oportunidad y optimizar el proceso de captación de nuevos clientes.

En resumen, un plan comercial exitoso debe integrar de manera efectiva los niveles estratégico, táctico y operativo, tanto en la parte de cartera actual de clientes (venta recurrente) como en la parte de captación de clientes nuevos (venta nueva). Dependiendo el peso que la cartera de clientes tenga en el objetivo/estimación de facturación, habrá que poner mayor o menor esfuerzo en la captación de clientes. Eso sí, siempre recomendamos que todo plan comercial al menos tenga un 10% de peso sobre el mercado nuevo que queramos trabajar.

Es importante recordar que el objetivo principal es atraer a los clientes potenciales y convencerlos de que vale la pena, al menos probar, los servicios o productos de nuestra empresa. Al enfocar los esfuerzos de ventas en aquellos clientes que tienen mayor potencial, se pueden lograr mayores resultados con menor esfuerzo 😉

La planificación en ventas es esencial para alcanzar los objetivos comerciales y maximizar los resultados. Hoy vamos a hablar de la planificación en venta recurrente, es decir, de qué queremos hacer con nuestra cartera de clientes.

Es importante no sólo tener un plan de ventas en mente, sino también estructurarlo de tal manera que abarque desde el enfoque estratégico hasta el táctico y operativo.

El primer paso, lógicamente, es establecer un enfoque estratégico. Esto implica definir los objetivos de ventas y las metas financieras, así como determinar cómo se adaptará la empresa a las tendencias del mercado.

Pero ojo, porque tener unos objetivos dista mucho de tener un plan.

Una vez tenemos estos objetivos, toca desarrollar tácticas para lograrlos. En esta fase, se determinan las acciones específicas que se llevarán a cabo para cumplir con los objetivos.

Finalmente, y como tercera fase, la planificación operativa se enfoca en implementar las tácticas y llevarlas a la acción. En esta fase, se definen los plazos y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos comerciales.

Y es en estas fases tácticas y operativas donde queremos poner el foco de este artículo.

En esta fase, se definen las acciones específicas que se llevarán a cabo para cumplir con los objetivos estratégicos. Es vital que las acciones estén alineadas con los objetivos, y que sean coherentes con los recursos y habilidades disponibles.

En esta fase se pueden definir diferentes tácticas como: desarrollar nuevas herramientas de marketing, ampliar la red de ventas, mejorar la atención al cliente, fortalecer la fidelización, etc.

Algunas de las tácticas más comunes son:

En la operativa, se define cómo se implementarán las tácticas definidas en la fase anterior. Aquí es donde se establecen los plazos, los presupuestos y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

La planificación operativa también incluye el seguimiento y la medición de los resultados para evaluar si se están cumpliendo los objetivos y ajustar las tácticas si es necesario.

Algunas de las actividades que se pueden llevar a cabo en esta fase son:

Si nos centramos en la cartera de clientes actuales, podemos pensar diferentes acciones que se pueden llevar a cabo en la fase operativa:

1. Desarrollar un programa de fidelización: Ofrecer incentivos y recompensas a los clientes recurrentes es una manera efectiva de mantenerlos comprometidos con la marca y aumentar su lealtad.
2. Implementar un sistema de seguimiento de clientes: Utilizar herramientas de seguimiento y análisis para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes, así como su comportamiento de compra. Esto permitirá brindar un mejor servicio y ofrecer soluciones personalizadas a sus necesidades.
3. Mejorar la atención al cliente: Brindar una atención al cliente de calidad es una manera efectiva de mantener a los clientes contentos y satisfechos. Se pueden establecer protocolos de atención al cliente y capacitar a los empleados para que sepan cómo responder ante distintas situaciones.
4. Ofrecer promociones y ofertas exclusivas: Diseñar promociones y ofertas que estén dirigidas específicamente a los clientes actuales y recurrentes puede ser una buena manera de mantenerlos involucrados con la marca.
5. Hacer seguimiento postventa: Hacer un seguimiento después de la venta puede ser una forma efectiva de asegurarse de que los clientes estén satisfechos con su compra y para identificar oportunidades para mejorar el servicio. Se puede enviar una encuesta de satisfacción, hacer una llamada de seguimiento para preguntar si necesitan ayuda adicional, etc.

En resumen, en la fase operativa se pueden implementar diversas acciones para trabajar con clientes actuales y recurrentes. Es importante recordar que el objetivo principal es mantenerlos satisfechos y comprometidos con la marca, lo que puede aumentar la lealtad y, en última instancia, aumentar las ventas.

Cuando definimos nuestra estrategia de ventas, son muchas las dudas estratégicas que vienen a la cabeza.

¿Qué necesitan mis clientes?

¿Cómo me dirijo a ellos?

¿Debo hacer venta presencial o puedo vender por internet?

Algunas de estas preguntas ya las hemos resuelto en otros post y hoy nos queremos centrar en uno de los puntos vitales, el modelo de venta a utilizar para que nuestra propuesta llegue al cliente.

Básicamente, podemos encontrar 4 modelos de venta en función de dos factores: la complejidad de tu producto y la necesidad de contacto con una persona física.

Saber en cuál de estos cuatro cuadrantes nos encontramos, entendiendo lo que necesitan nuestros clientes y lo que les podemos ofrecer, es una manera sencilla de mejorar las ventas.

Es vital entender en cuál de estos 4 sectores se encuentra nuestro negocio, porque de ahí derivarán muchas de las respuestas a las preguntas que mencionábamos inicialmente.

Para ello, vamos a ver a qué se refiere cada modelo de ventas:

Por supuesto, cada modelo tiene ventajas que podemos aprovechar cuando estemos realizando la venta y algunas barreras contra las que tendremos que buscar el mejor camino para lidiar. Algunas de las principales son:

Es importante elegir bien nuestro tipo de venta para adecuarnos a las necesidades de los clientes y que de esa forma obtengan aquello que esperan conseguir.

Por ejemplo, si ante un producto que necesita apoyo especializado, no le ofrecemos asesoramiento, nuestro cliente más que posiblemente busque un precio más barato o busque otra empresa que se amolde mejor a sus necesidades.

Otra cuestión importante a tener en cuenta es que dentro de nuestros clientes habrá necesidades diferentes. No es lo mismo el tipo de venta que requiere el cliente con el que nos sentamos por primera vez, que aquel con el que llevamos años trabajando.

Mientras que los clientes nuevos perseguirán una venta consultiva, los clientes fieles buscarán la venta relacional. Si tenemos en cuenta estas consideraciones, podemos organizar de forma más eficiente a nuestros vendedores (o si somos uno de ellos, tener claros nuestros objetivos).

Cada escenario de venta requiere una metodología y procesos diferentes de venta, incluso competencias muy diferentes para cada tipo de vendedor, y eso es lo que veremos en el siguiente post “El tipo de vendedor según el tipo de venta”.

El plan comercial de una compañía tiene que ser la guía, el camino a seguir para alcanzar los objetivos marcados. Siempre partiremos de un objetivo económico que la compañía ansía alcanzar, pero no debemos confundir tener un objetivo con tener un plan.

Lo que tenemos que hacer es traducir ese objetivo en acciones concretas que nuestro equipo comercial pueda realizar, es decir, pasar de un plano estratégico a un plano táctico (Dirección Comercial) y operativo (Equipo Comercial).

Siempre hemos visto el objetivo económico de la compañía como una consecuencia. Una consecuencia de una serie de acciones en un determinado foco de clientes y hechas de una manera concreta, repartidas entre los integrantes del equipo comercial (comerciales de calle, comerciales de oficina, personal de SAC y/o postventa).

Por lo tanto, tenemos que tener claro dónde queremos llegar para dibujar el camino que nos lleve hasta allí y el plan comercial nos permitirá saber por dónde vamos a ir y si estamos evolucionando de la manera que teníamos prevista.

Eso es un Plan Comercial, el camino que vamos a recorrer durante el año para alcanzar nuestros objetivos.

Y los pasos que deberemos seguir para recorrer este camino son:

• Paso 1: Conocer nuestra cartera de clientes
• Paso 2: Definir el nivel de servicio
• Paso 3: Estudiar el mercado potencial
• Paso 4: Crear el plan de acciones en VR y VN
• Paso 5: Dar seguimiento al plan

Además, para facilitar la elaboración del plan, recuerda que tienes disponible nuestra herramienta de manera totalmente gratuita en este artículo:

Calculadora plan comercial

Clasificar a tus clientes es vital para enfocar la actividad comercial hacia aquellas empresas que más aportan a tu negocio.

Para ello utilizamos el método ABC-FRP+, es decir, clasificaremos los clientes mediante un ABC de Facturación, Rentabilidad, Potencial y sentido común.

El nivel de servicio define la manera en la que vamos a cuidar a nuestros clientes de forma proactiva. Partimos de la base de que, de forma reactiva, atenderemos a todos los clientes cuando nos llamen o nos demanden algo. Pero, ¿y de forma proactiva? ¿Cómo pensamos cuidarlos?

Normalmente la experiencia nos dice que no tenemos tiempo material para cuidar a todos los clientes de forma proactiva por igual, además, no tiene sentido hacerlo. Cada cliente aporta más o menos a la compañía y deberíamos actuar en consecuencia.

Aquí es donde tenemos que definir cuáles son las acciones que nosotros queremos realizar con ellos. Para ello podemos encajarlas en acciones mensuales, trimestrales y/o anuales y utilizar una clasificación adicional ABC que sea, por ejemplo:

NIVEL SERVICIO A: Los clientes con «A» en facturación + clientes «B» en facturación con potencial Alto.

NIVEL SERVICIO B: Clientes «B» en facturación con potencial Medio o Bajo + Clientes «C» en facturación con potencial Medio o Alto.

NIVEL SERVICIO C: El resto de clientes.

¿Por qué? Por qué siempre tenemos que incluir en nuestro plan comercial una parte con foco en VENTA NUEVA. Por ley natural se calcula que entre un 3 % y un 7 % de los clientes, pueden dejar de serlo a lo largo de un año por el motivo que sea (cierra, se jubila, entra la competencia, situación de mercado, etc.).

Por ello es clave conocer e identificar quienes son nuestros clientes potenciales y ya os digo que NO SON TODOS LOS CLIENTES. Para ello utilizaremos datos fríos y datos calientes que nos definan el cliente potencial tipo y posteriormente podremos obtener un listado concreto que cumpla con dichas características.

Os lo explicamos en esta otra entrada al blog:

Cómo obtener un listado de clientes potenciales

¡Ya casi lo tenemos! Ahora tenemos que establecer las acciones en venta recurrente (VR) y venta nueva (VN) que tendrá que hacer el equipo.

¿Cómo lo hacemos? Fácil con el trabajo previo que hemos hecho en los puntos anteriores 😊

Necesitamos tener las carteras de clientes separadas por comerciales e identificados en cada cartera los clientes A, B y C por NIVEL DE SERVICIO.

Con ello, toca calcular las cargas de los comerciales con la parte proactiva de VR (si multiplicamos las acciones definidas en cada nivel de servicio x el número de clientes que tenemos en cada categoría = Número de acciones proactivas en VR).

Si estimamos que, para venta consultiva en entornos B2B, podemos calcular una media de 4 reuniones al día x 4 días a la semana x 4 semanas al mes x 10 meses al año (quitamos directamente un mes en verano y otro mes por festivos varios a lo largo del año), tendríamos un máximo de 640 reuniones año por comercial. Aquí, el número deberíais calcularlo en base a vuestra experiencia con vuestro equipo comercial, teniendo en cuenta factores como la territorialidad (no es lo mismo regional, que provincial o nacional), la carga reactiva con los clientes, el tiempo necesario de oficina, etc. El 4x4x4x10 es una estimación o recomendación.

Si comparamos las 640 reuniones estimadas con el número de acciones proactivas en VR que habíamos calculado, obtendremos el espacio para acciones de VN que nos queda en cada comercial.

Ya tenemos el Plan Comercial preparado. Toca en primer lugar presentarlo al equipo y lograr que se lo crean y quieran hacerlo.

Una vez lo tengamos en marcha, necesitamos saber si el Plan que hemos dibujado funciona o necesita retoques.

¿Cómo lo hacemos?

Con el Seguimiento. Definiremos acciones de seguimiento de carácter semanal, mensual, trimestral y anual.

Os lo explicamos en esta otra entrada al blog.

Métricas clave para el seguimiento comercial

Para facilitarte la labor, hemos creado esta herramienta con la que calcular de forma automática las cargas de trabajo del equipo y poder dar seguimiento a su evolución mes a mes.

Link de descarga y explicación paso a paso aquí: https://activaventas.com/calculadora-plan-comercial

Cuando queremos salir a captar nuevos clientes, es vital tener identificado el mercado potencial. Contar con un listado de clientes bien definido nos ayuda a enfocar mejor nuestros esfuerzos comerciales.

No basta con decir «mis clientes son suministros industriales» y mucho menos «mis clientes son empresas de más de 3 millones de facturación».

Si queremos hacer la venta nueva, necesitamos un listado de los potenciales clientes detallado, con nombre y apellido.

Primero, porque esto va a facilitar enormemente la labor del equipo comercial, que no tendrá que pararse a pensar hacia dónde podría dirigirse.

Y segundo, y más importante aún, porque nos va a asegurar que aquellos clientes donde intentemos entrar, son realmente clientes que están dentro de nuestro foco y en los que la captación va a rentabilizarse.

Trabajamos con dos tipos de información en el listado de clientes: datos fríos y datos calientes.

Los datos fríos son aquellos datos que determinan rápidamente al cliente. Lo hacen de forma superficial en un primer nivel de segmentación, cuantificable y objetivo. Son los más rápidos de obtener y los que podemos conseguir comprándolos, por lo que siempre deberíamos contar, al menos, con un listado con datos fríos.

Los datos calientes son información que determina en profundidad al cliente. Requieren de observación, entendimiento y reflexión. No los vamos a poder comprar y muchos de ellos hay que preguntárselos directamente al cliente.

La manera más rápida y práctica de obtener un listado de clientes es comenzar con un listado de datos fríos que nos sean relevantes.

Por ejemplo, podemos descargar un listado con los datos más básicos (CNAE, facturación, EBITDA, dirección, número de empleados, web y teléfono). Estos datos básicos ayudan a filtrar rápidamente a los clientes potenciales.

Para decidir cuáles son los datos que interesan en cada caso (y las cifras dentro de estos), os aconsejamos hacerlo estudiando vuestra cartera de clientes. 

¿Qué características comunes tienen los clientes más rentables que tienes actualmente? El listado que generemos debería ser de empresas que compartan esas características.

Dependiendo de nuestras necesidades, podemos elegir la herramienta que mejor se adapte:

Si quieres profundizar más en este tema, te dejamos un tutorial en el que descargamos un listado de clientes de Einforma y aprovechamos Linkedin para profundizar en quiénes son las personas que nos interesa contactar dentro de dichas empresas.

A estas alturas ya nos hemos dado cuenta de que a nadie se le regala nada. Cada euro hay que ganárselo. Y las empresas necesitan ganar dinero.

No porque sea su finalidad.

No porque sea lo que estaría bien.

Da igual el partido al que voten sus dueños y lo profundo o no que haya calado la responsabilidad social corporativa.

Es necesario. Si no generan dinero, sus días de vida están contados.

¿Y de dónde sale este dinero?

De las personas del área comercial.

Piénsalo, el resto de la estructura, desde producción hasta innovación, pasando por RRHH, depende de la facturación que genera este área para poder mantener su puesto de trabajo.

Y con área comercial, nos referimos a cualquier persona cuyo puesto esté directamente orientado a captar, mantener y fidelizar clientes, en cualquiera de las etapas del proceso.

Cuando hablamos de una persona dedicada a ventas, la mayoría pensamos en alguien con traje, maletín y gomina, que sería capaz de convencer a un esquimal de que le compre hielo.

Sin embargo, son muchos los puestos directamente relacionados con la venta, como el departamento de atención al cliente o el departamento de asistencia técnica, que pasan más desapercibidos cuando hablamos de estos temas.

De hecho, nosotros mismos nos sorprendimos de la cantidad de puestos de trabajo destinados al área comercial que se reflejaron en nuestro Estudio de gestión de departamentos comerciales.

En él, podemos ver que el 30,8% de los puestos totales de trabajo (una muestra de 257.859 puestos) los ocupan personas directamente dedicadas a la venta. Además de un 1,3% de personas dedicadas al marketing, que podríamos considerar también dentro del área comercial.

Por lo tanto, casi 1 de cada 3 profesionales está en el área comercial.

Da igual que sepamos que el área comercial es quien trae el dinero y que seamos conscientes de la cantidad de personal dedicado a esta función que tenemos en la empresa.

La realidad de muchísimas empresas españolas es que no se dan las herramientas adecuadas para trabajar mejor en estas funciones.

Y por ello, no dejamos de encontrarnos una y otra vez con estas situaciones:

• Equipos comerciales que trabajan sin un plan de acciones definido.
• Falta de una estructura que seguir en sus reuniones y llamadas.
• Comerciales que no se adaptan al cliente que tienen en frente, dando un mensaje prefijado independientemente de la personalidad de los clientes.
• Falta de una figura de liderazgo, con directores comerciales que son un comercial más en la compañía, pero no hacen una estrategia comercial y un seguimiento de la misma con el resto del equipo.
• Empresas orientadas a hablar de sí mismas, con comerciales de catálogo, que no escuchan al cliente para saber cómo ayudarle.
• Soporte documental inexistente o totalmente desactualizado, que no sustenta el discurso (propuestas, presentaciones, casos prácticos, web…)
• Falta de organización de los equipos, que trabajan bajo sus propios criterios, priorizando su actividad en función de factores externos como la urgencia de los clientes, en lugar de hacerlo bajo unos criterios que atiendan a sus objetivos.
• Escasez de inversión en la mejora, tanto a nivel formativo como de tecnología para el seguimiento de la actividad.

¿Cómo puede ser que el área del que depende el sustento de la empresa no tenga estos básicos?

¿Nos está haciendo el día a día olvidarnos de lo importante?

Si te identificas con alguna de estas situaciones, te invitamos a darte un paseo por el blog para descubrir cómo tratar muchos de estos temas.

Y si además te urge solucionarlo, péganos un toque y nos tomamos un café para comentar la situación 😉