A estas alturas ya nos hemos dado cuenta de que a nadie se le regala nada. Cada euro hay que ganárselo. Y las empresas necesitan ganar dinero.
No porque sea su finalidad.
No porque sea lo que estaría bien.
Da igual el partido al que voten sus dueños y lo profundo o no que haya calado la responsabilidad social corporativa.
Es necesario. Si no generan dinero, sus días de vida están contados.
¿Y de dónde sale este dinero?
De las personas del área comercial.
Piénsalo, el resto de la estructura, desde producción hasta innovación, pasando por RRHH, depende de la facturación que genera este área para poder mantener su puesto de trabajo.
Y con área comercial, nos referimos a cualquier persona cuyo puesto esté directamente orientado a captar, mantener y fidelizar clientes, en cualquiera de las etapas del proceso.
Y hay muchas más personas en ventas de las que creemos.
Cuando hablamos de una persona dedicada a ventas, la mayoría pensamos en alguien con traje, maletín y gomina, que sería capaz de convencer a un esquimal de que le compre hielo.
Sin embargo, son muchos los puestos directamente relacionados con la venta, como el departamento de atención al cliente o el departamento de asistencia técnica, que pasan más desapercibidos cuando hablamos de estos temas.
En él, podemos ver que el 30,8% de los puestos totales de trabajo (una muestra de 257.859 puestos) los ocupan personas directamente dedicadas a la venta. Además de un 1,3% de personas dedicadas al marketing, que podríamos considerar también dentro del área comercial.
Por lo tanto, casi 1 de cada 3 profesionales está en el área comercial.
Y sin embargo, no les cuidamos
Da igual que sepamos que el área comercial es quien trae el dinero y que seamos conscientes de la cantidad de personal dedicado a esta función que tenemos en la empresa.
La realidad de muchísimas empresas españolas es que no se dan las herramientas adecuadas para trabajar mejor en estas funciones.
Y por ello, no dejamos de encontrarnos una y otra vez con estas situaciones:
Equipos comerciales que trabajan sin un plan de acciones definido.
Falta de una estructura que seguir en sus reuniones y llamadas.
Comerciales que no se adaptan al cliente que tienen en frente, dando un mensaje prefijado independientemente de la personalidad de los clientes.
Falta de una figura de liderazgo, con directores comerciales que son un comercial más en la compañía, pero no hacen una estrategia comercial y un seguimiento de la misma con el resto del equipo.
Empresas orientadas a hablar de sí mismas, con comerciales de catálogo, que no escuchan al cliente para saber cómo ayudarle.
Soporte documental inexistente o totalmente desactualizado, que no sustenta el discurso (propuestas, presentaciones, casos prácticos, web…)
Falta de organización de los equipos, que trabajan bajo sus propios criterios, priorizando su actividad en función de factores externos como la urgencia de los clientes, en lugar de hacerlo bajo unos criterios que atiendan a sus objetivos.
Escasez de inversión en la mejora, tanto a nivel formativo como de tecnología para el seguimiento de la actividad.
¿Cómo puede ser que el área del que depende el sustento de la empresa no tenga estos básicos?
¿Nos está haciendo el día a día olvidarnos de lo importante?
Si te identificas con alguna de estas situaciones, te invitamos a darte un paseo por el blog para descubrir cómo tratar muchos de estos temas.
Y si además te urge solucionarlo, péganos un toque y nos tomamos un café para comentar la situación 😉
¿Y ahora qué? Pues ahora toca aguanta el silencio. En ventas, una de las claves en momentos de negociación es saber (y poder) aguantar el silencio después de un cierre.
Para ello nosotros usamos lo que llamamos el “George Clooney”: aguantar el silencio + sonreír con la mirada + cabeza ladeada + manos a la vista + la más importante: ¡EL CLIENTE HABLA!
Como decíamos en un post anterior, ¿qué puede pasar?:
Si su reacción es afirmativa, estupendo, firmamos y comienza la producción.
Cualquier cosa que no sea un SÍ rotundo por parte del cliente, deberemos entenderlo como una objeción.
Por tanto, con esto ya podemos definir una objeción como una barrera que el cliente nos pone entre nosotros y él para alcanzar un acuerdo.
¿Qué hacer si nos ponen barreras?
Ante una objeción, lo primero que tenemos que hacer es identificar si es una objeción real o es más bien una excusa. Para ello solemos tratar de comprometer al cliente con su respuesta.
-Uff… no sé yo si nos va a dar tiempo eh…
-Y si pudiéramos asegurar que sí nos dará tiempo, ¿pondríamos en marcha el proyecto?
Nos puede decir que SÍ, por tanto era objeción real que le preocupaba. O nos puede decir que NO y nos sale con otra objeción, por tanto, podemos entender que la nueva objeción tiene más peso e importancia que la 1ª…. Cosa que si no hubiéramos preguntado no habría salido en la conversación.
Una vez tenemos claro que es una objeción real, debemos buscar como responder y que el cliente entienda y sienta que no es una barrera. No queremos pelea, tenemos que lograr que el cliente “baje los brazos”.
Para ello usaremos una técnica asertiva, con origen en el departamento de negociación del FBI, que responde al siguiente esquema:
Demostrar al interlocutor que entendemos lo que dice y por qué lo dice. Transmitirle que estamos de su lado, ojo, sin estar de acuerdo al 100%.
Hacemos una inflexión (prohibido PERO).
Reconducimos hacia la situación que plateábamos acabando en un nuevo cierre.
Lo creas o no, tu caso no es tan único.
Y eso es bueno. La suerte que tenemos es que en un 75-80% de los sectores / servicios / productos / cargos con los que nos relacionemos, las objeciones son las mismas. Por tanto, si podemos tenerlas trabajadas de antemano, ¡iremos con ventaja!
Las más habituales:
¿Cuánto cuesta eso?
Eso es muy caro
Envíame una oferta por mail y ya te diré…
Me lo tengo que pensar
Ya lo tenemos solucionado
Ahora no es el mejor momento
Lo tengo que hablar con mi socio
Utilizando el método asertivo, existen varias formas “estandarizadas” de responder ante una objeción y de las que puedes encontrar mucha información con una búsqueda rápida en Google: Método Rebote (o a la Gallega), Método por eliminación, Método Benjamín Franklin, Método sobre la máxima calidad, Método del directivo, Método del boomerang, Método de compensación, Método Socrático…
Regla de oro de las objeciones
La mejor manera de que una objeción no salga, es adelantarnos nosotros y exponer posibles puntos que puedan provocar una objeción en el momento de la negociación. Es más, si sabemos que algo sale siempre, ¡deberíamos arrancar nuestro discurso por ahí!
Recuerdo un cliente de Galicia cuyo servicio tenía uno de los importes más altos del mercado (muchas veces el más alto) y empezaba las reuniones diciéndole al cliente:
“Antes de nada, comentarte que nuestros precios suelen ser de los más altos del mercado. Lo que me gustaría es poder explicarte por qué”.
Si el cliente al final de la exposición de la propuesta le plantaba la objeción de “Uff… sois caros (o similar)”, esta persona le decía que ya le había avisado de ello lo primero y que si había sido capaz de explicarse entendería que no era más caro, sino que el precio más elevado se justificaba en un nivel de servicio único… y esto derivaba la conversación a profundizar más en el detalle en el servicio, y no en el precio.
Te enseñamos cómo rebatir las objeciones principales
Ya puedes descargar en las herramientas de nuestra web un PDF con la manera que utilizamos nosotros para rebatir las objeciones principales.
Un documento de 25 páginas en las que tratamos cada una de las principales objeciones que encontramos en ventas B2B:
Os traemos el resumen de una entrevista muy especial para nosotros.
Una entrevista que hace 18 años, cuando Luismi asistía a una de las conferencias de Jordi Vila, no podía ni imaginarse que llegaría a suceder tiempo después.
Después de haber llevado en el coche durante meses sus charlas hablando de cómo mejorar la actividad comercial, de haber devorado su libro y de poner en práctica sus consejos para saber cómo y por qué funcionaban…
Hoy, Luismi puede decir que ha cumplido uno de esos hitos profesionales que la cabeza marca por si sola: «algún día, quiero entrevistar a Jordi Vila».
Una lección tras otra
Son muchas las perlas que nos dejó Jordi en la entrevista y queremos resumir aquí algunas de ellas:
«La mayor expresión de éxito no es lo que consigas en la vida, sino como te sientes.»
Cuando preguntamos a Jordi por sus hitos más importantes, habla de que las cifras no han sido su mayor éxito.
Para él, lo mejor ha sido poder ayudar a reflotar a empresas en situaciones críticas, así como a personas con baja confianza, a las que ha conseguido apoyar para que mejoren tanto hacia dentro como hacia fuera.
«Hacer una venta es un mal negocio»
Los clientes sí son fieles, lo que no son es cautivos. Si haces una venta, pero luego no cumples expectativas, eso es un mal negocio, porque se irá. Dando un servicio cutre, el cliente durará entre 5 y 7 años (y eso ya es 60 u 84 veces más rentable que una venta).
Pero es que si superas las expectativas, tu cliente se convertirá en tu mejor vendedor. Ese ha sido el éxito de Jordi Vila.
«Un buen comercial no quiere cobrar en nómina pura»
Cómo pagar a los comerciales es una de las dudas que más encontramos entre nuestros clientes.
Ante esta cuestión, Jordi Vila nos cuenta cuánto debemos poner en fijo y en variable, dependiendo del tipo de producto que vendamos y del tipo de comercial que estemos buscando.
«El número ideal de reuniones para un comercial es de 6 diarias»
A la hora de crear un plan de ventas, siempre surge la duda sobre cuántas reuniones podemos pedir a cada miembro del equipo.
En este caso, el entrevistado se moja y nos da sus cifras ideales de reuniones diarias que puede realizar un comercial, explicando por qué no sólo sirve con definir una cifra media de reuniones, sino con cómo se reparte esa cifra en el día a día.
«Lo primero para contratar un vendedor es la calidad humana»
Pedimos también la opinión de Jordi sobre otro de los puntos críticos de todas las empresas con las que trabajamos: la contratación de vendedores.
Él nos cuenta que lo primero es buscar calidad humana, porque eso no se puede inventar. Lo demás se puede aprender, pero eso no. El que no entiende o no quiere entender, que se lo quede la competencia.
La primera de muchas entrevistas
Damos comienzo con esta entrevista a una nueva iniciativa en la que nos iremos entrevistando con diferentes profesionales de las ventas: directores comerciales de compañías comerciales y personalidades reconocidas a nivel nacional e internacional nos hablarán de su experiencia comercial y de las claves para llegar a donde están a día de hoy.
Técnicas de venta, herramientas, reflexiones, liderazgo de equipos…
Sigue todas las entrevistas en nuestros diferentes canales:
1. El primero es hacer un resumen de beneficios, recordando (e incluso parafraseando) aquello que el cliente ha expresado como positivo.
2. También podemos predisponer al cliente con unos precierres en los que consigamos un «sí» de manera sencilla.
«¿Y participarían las 5 personas del departamento?»
«¿Y lo necesitarías antes de la feria?»
«Entonces me has dicho que sería para marzo, ¿verdad?»
Después de obtener estas confirmaciones rápidas de detalles que ya conocemos, el cierre puede ser algo tan sencillo como «Pues si todo está bien, tomamos nota y lo vamos preparando»
3. Menos es más. Por eso en muchas ocasiones lo más sencillo de todo, aunque también lo más complejo, es concluir invitando al cierre.
Llegado a este punto, un simple «¿Qué te parece?» ya es un cierre.
Cierres que podemos usar
Existen muchos tipos de cierre, acerca de los cuales se ha escrito infinidad de artículos en internet, por lo que no queremos detenernos demasiado en esto.
Por si te interesa investigar alguno, te dejamos aquí un listado de los principales tipos de cierre:
Cierre por Invitación.
Cierre por Precierres.
Cierre por Autorización.
Cierre por Propuesta Alternativa.
Cierre por Equivocación.
Cierre Supuesto.
Cierre por Doble Alternativa, Envolvente o por Preferencia.
Ahora bien, en lo que se refiere a venta consultiva B2B, el cierre que más hemos utilizado en Activa Ventas y el que recomendamos a la mayoría de nuestros clientes es el Cierre por Plan de Acción.
En este cierre, vamos a establecer el orden cronológico del desarrollo del proceso, hacia delante o hacia atrás (según convenga).
“Para septiembre tienen que tener listo el establecimiento, ¿verdad? Para ir bien de tiempo tendríamos que tenerlo terminado una semana antes para que esté tranquilo y de tiempo de ultimar los detalles. Antes de esto tendríamos que hacer la instalación que son unas dos semanas. Previo a la instalación, el estudio que para hacerlo perfecto necesitaríamos otras dos semanas entre análisis y diagnóstico. Con esto deberíamos empezar la semana que viene para tenerlo todo controlado. Si le parece, lo dejamos formalizado para dar la orden a mi equipo.
Y cuidado, no vale lanzar el cierre de cualquier manera
Existen ciertos factores que ayudan al éxito en estos cierres, por lo que utilicemos el que utilicemos, deberemos tener en cuenta:
– Transmitir naturalidad, contundencia y seguridad a la hora de lanzar el cierre.
– Tener la fase de preguntas especializadas bien trabajada. Que nos haya permitido la identificación previa del mayor beneficio, que despierta mayor emoción e interés. Incluso lo hemos podido repetir a lo largo de la exposición.
– Tratamiento los puntos críticos antes del cierre. Si van a salir, mejor haberlos tratado antes.
– Evitar sorpresas en medio del cierre. Ej.: Aparición de información crítica importante para el cliente (permanencia, penalizaciones, letra pequeña).
– Haber hecho partícipe al cliente en los beneficios y su entendimiento, pidiendo confirmación durante el argumentario.
– Aguantar sin despeinarse el “NO”, realizando cierres hasta por tercera vez.
¿Y esto acaba aquí?
La respuesta, como para casi todo en esta vida, es depende. En concreto, depende de la reacción del cliente después de este cierre.
Si su reacción es afirmativa, estupendo, firmamos y comienza la producción.
Ahora bien, cualquier cosa que no sea un SÍ rotundo por parte del cliente, deberemos entenderlo como una objeción (algunas mayores que otras).
Qué bonito es cuando el cliente viene recomendado…
Esto nos ha pasado a todos. Y además, estando a ambos lados de la ecuación, como recomendadores y como recomendados.
La prescripción es la fuente principal de crecimiento para muchos negocios. Sin embargo, la mayoría de empresas no hacen nada para favorecerla, dejándola en manos de los clientes: lo que llamamos prescripción reactiva.
No suele existir un plan, ni unas acciones, ni siquiera la intención en el equipo comercial para provocar la prescripción en aquellos clientes susceptibles de hacerlo.
Y es una pena, porque hay estudios y estadísticas que nos dicen que nos estamos perdiendo oportunidades de venta.
Tus clientes te recomendarían, en condicional
Y es que todos sabemos de esos clientes que están enamorados de nuestra marca, esos clientes con los que la relación va más allá del vendedor/comprador, que disfrutan con nuestros éxitos igual que nosotros disfrutamos con los suyos.
Los clientes satisfechos estarían dispuestos a recomendarnos…
Pero no lo hacen.
No, no lo hacen.
Y no lo van a hacer. No sin un empujón.
Si queremos que ese 29% de clientes satisfechos que nos recomiendan suba hasta el 83% que están dispuestos a hacerlo, necesitamos tomar cartas en el asunto. Y es que muchas veces es tan sencillo como preguntar:
-Oye Margarita, ¿podrías presentarnos a Juan Gómez, que he visto que es cliente vuestro?
+Sí, sin problema, si quieres le llamo ahora.
¿Así de fácil?
Sí, así de fácil.
No será la primera ni la última vez que vamos a un cliente (de los de confianza) con un listado de 10 ó 15 empresas a las que queremos conocer, para que nos diga si podría ponernos en contacto con alguna.
Y lo hacen, vaya que si lo hacen.
Pero es que además esto no sólo nos abre la puerta a nuevos clientes, sino que refuerza los lazos con los clientes a los que se los pedimos.
Además, pedir favores tiene truco
Tenemos tendencia a pedir poco, muy poco. Incluso cuando sabemos que sólo podemos ganar.
Nos creamos barreras mentales llenas de «y si le sienta mal», «y si no quiere», «y si…»
Cualquier cosa con tal de no actuar, el cerebro es la leche.
El caso es que, cuando alguien nos hace un favor, no sólo no se perjudica nuestra imagen, sino que queda reforzada por la tendencia del cerebro a justificar nuestras acciones (ojo, esto sucede cuando nos hace el favor, por lo que tenemos que pedir cosas muy asequibles para la otra persona).
Y sirve incluso cuando no existe una buena relación previa.
Esto, que viene de muy lejos y ha sido demostrado científicamente en varios experimentos, lo explicaremos con un extracto del libro «Por qué creemos en mierdas», del divulgador de psicología Ramón Nogueras:
El efecto Franklin
Siendo un tipo metido en política, Benjamin Franklin entendía la necesidad de caer bien a cuanta más gente mejor y, dado que era un observador de la conducta humana bastante agudo, encontró una técnica que le fue útil en, al menos, un caso.
Mientras servía como representante público en Pennsylvania, Franklin se enteró de que otro legislador tenía muy mala opinión de él. Así que decidió que tenía que ganarse a ese tipo. Y lo consiguió, pero no poniéndose a su servicio, prestándole dinero o haciéndole la rosca. Lo que hizo Franklin fue pedirle un favor: le pidió que le dejara un libro bastante raro de su biblioteca particular. […]
La próxima vez que se encontraron, su antiguo rival le habló con mucha más amabilidad.
¿Por qué? Bien, el rival de Franklin experimentó una leve disonancia entre «Franklin me parece un gilipollas» y «Le he prestado un libro valioso a un gilipollas solo por ser educado». Por tanto, una posible justificación sería modificar tu opinión del otro.
<< A fin de cuentas, el tal Franklin debe ser un tipo majo, ¿no? Si no, ¿por qué iba yo a hacerle un favor a un cretino? Por tanto, no puede ser un cretino, al contrario, debe ser un buen tío que merece un favor.>>
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¿Por qué este estudio?
Este estudio nace para conocer de primera mano cómo se organizan los departamentos comerciales en España.
Se pretenden encontrar relaciones y puntos en común en el dimensionamiento, actividad o seguimiento de los equipos, atendiendo a variables como el sector en el que operan, tamaño de la empresa o volumen de ventas.
Estos puntos de referencia podrán servir de guía a otros directores comerciales para responder algunas de las dudas que más frecuentemente nos encontramos, como si su equipo comercial está bien dimensionado, cada cuanto realizar reuniones de seguimiento de la actividad comercial, etc.
¿Quién ha participado?
249 directores comerciales de empresas de múltiples tamaños y sectores de todo el territorio nacional han aportado su visión para conocer, de primera mano, como realizan la organización y gestión de sus departamentos comerciales. Dichas respuestas se han filtrado hasta quedarnos con 234, por considerar replicadas o incompletas algunas de las aportaciones recibidas.
Es importante señalar, dado que los participantes son en su totalidad directores comerciales, que los datos y conclusiones del presente estudio hacen referencia a empresas que operan en España y cuentan con un director comercial.
¿Qué podemos encontrar en el estudio?
Hemos querido conocer más a fondo la gestión de los equipos comerciales, tanto desde el punto de vista del director comercial, como desde el punto de vista de sus equipos.
Para ello, hemos dividido el estudio en los siguientes apartados:
Caracterización de empresas participantes, donde conocer las características más relevantes de las compañías que se han sumado al estudio, así como de los mercados a las que dirigen su actividad.
Dimensionamiento del equipo comercial, conociendo el número de personas dedicadas a tiempo completo en marketing y ventas, así como los colaboradores externos en los que se apoyan para su proceso comercial.
Planificación y seguimiento comercial, donde profundizamos en dónde centran sus esfuerzos comerciales, cómo definen objetivos y los convierten en un plan y cómo realizan el seguimiento del equipo.
Acciones del equipo, para contar no sólo con la visión desde el punto de vista estratégico, sino también del desempeño en el día a día, conociendo cómo se organizan y priorizan su actividad los comerciales, en qué áreas necesitan mayor impulso y en qué fases de la venta encuentran mayores dificultades.
Tecnología que emplean, para conocer brevemente qué valoran más en un CRM y qué tecnologías están utilizando para apoyar su toma de decisiones.
Encontraremos además un aparatado de recomendaciones con las principales áreas que se deberían trabajar en los distintos casos, una vez extraídas las conclusiones del estudio.
En cada uno de estos apartados, encontraremos esta distribución:
Se presentan las gráficas obtenidas de la respuesta general del estudio y su explicación, atendiendo a los datos más interesantes que podemos extraer en cada una.
En algunos casos, además, se han incluido variaciones relevantes de esta gráfica encontradas en el análisis en profundidad realizado al filtrar por ciertos factores (como pueden ser diferencias sectoriales, por tamaño o en función de la respuesta a otras preguntas).
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Como para casi todo en esta vida, la clave para conseguir un cierre en ventas es ser capaces de leer la situación y entender cómo debemos comportarnos para sacar el máximo partido.
Y no solo hablamos del contexto externo, sino también del interno. El comercial debe sentirse seguro y tener un estado mental positivo. Tiene que tener la confianza de que va a cerrar.
Un buen futbolista no tira porque tiene delante la portería, espera primero crear un hueco.
Un buen chef no emplata los ingredientes según termina de cocinarlos, espera a tener todo listo para servirlo.
Y huelga decir que, si alguna vez has intentado conquistar a alguien, no te lanzas a dar el primer beso solo porque está enfrente.
Todo se trata del momento. Ser capaces de crear el ambiente perfecto e identificar en qué instante debemos actuar de una u otra manera para conseguir nuestro objetivo: el cierre.
Y para llegar a este momento de la manera adecuada, habremos tenido que hacer muchas cosas en las que no vamos a profundizar ahora: hemos preguntado al cliente para conocer su caso, hemos identificado una necesidad que podemos resolver, hemos argumentado por qué somos la mejor opción. Si es que hasta nos hemos puesto guapos.
¿En qué señales debemos fijarnos?
Básicamente, podemos diferenciar 2 grandes grupos de señales que vamos a ver en los clientes y que nos darán pie a lanzar el cierre:
1. SEÑALES VERBALES
Si el cliente no está interesado, lo más normal es que intente darnos largas, poner objeciones o terminar la reunión.
Si no vamos a comprar la casa que estamos visitando, no preguntaremos por los vecinos, a cuánto pilla el colegio de los niños o cuánto mide el salón para saber si nos cabe el sofá.
Por eso es tan importante entender que ciertas preguntas que nos hacen los clientes denotan un interés real de compra. Están valorando internamente si les interesa o no.
Estas preguntas pueden ser sobre el producto en cuestión, si aluden a cuánto cuesta, si se puede pagar a plazos, si tiene algún tipo de subvención, cuánto mide, etc.
O también pueden ser preguntas sobre el servicio, si preguntan sobre para cuándo puede estar disponible, si lo vendemos directamente o tenemos canal de distribución, etc.
Que nos repita preguntas a las que ya hemos respondido denota también interés, ya que se estarán asegurando de validar ciertos aspectos que son importantes para ese cliente.
2. SEÑALES DE COMPORTAMIENTO
En este caso ya no se trata de lo que el cliente dice, sino de lo que el cliente hace.
Si sacamos el metro y empezamos a medir la pared donde queremos poner la tele, es porque ya tenemos una idea clara en la cabeza de lo que queremos.
Si los clientes nos piden probar el servicio, tocar el producto… son señales muy positivas que nos dirigen hacia el cierre.
Y también deberemos tener en cuenta ciertas señales no verbales en las que iremos profundizando en otros post, como si se inclina hacia adelante en la silla mostrando interés o si, por el contrario, su postura indica que quiere levantarse ya, apuntando hacia la salida.
Y ahora sí… ¡a cerrar!
Una vez hemos identificado que el cliente está mostrando interés en lo que le estamos ofreciendo, nosotros mismos entraremos en un estado de mental positivo, sabiendo que todo está fluyendo por el cauce correcto.
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Antes de comenzar a profundizar en la herramienta, te recomendamos haber leído nuestro artículo sobre cómo realizar un plan comercial paso a paso así como nuestro Café con Ventas en el que profundizamos en la planificación comercial:
¿Cómo utilizar esta herramienta?
La calculadora del plan comercial está pensada para calcular de manera automática las cargas de trabajo de tu equipo comercial y el reparto mes a mes de esta labor.
Para ello, debemos rellenar los campos de color aguamarina, que serán los únicos en los que necesitamos modificar valores.
Los campos del resto de colores (gris claro, gris oscuro y verde oscuro), se rellenarán automáticamente en función de los datos introducidos aquí.
En la Excel encontraremos 5 hojas, que vamos a ir desglosando una a una:
También puedes acceder al tutorial paso a paso en vídeo en nuestro canal de youtube:
1. Calculadora VR
Esta pestaña está dedicada a calcular las cargas de trabajo del equipo comercial en la cartera de clientes.
Es decir, la cantidad de reuniones que tiene que hacer cada vendedor a lo largo del año para dar a cada uno de nuestros clientes habituales el nivel de servicio que hemos definido.
Para ello, lo primero que deberemos hacer es un trabajo de análisis de nuestra cartera, atendiendo al histórico de facturación y al potencial de crecimiento en cada cliente, para dividirlos en función del nivel de servicio que queremos darles.
Los dividiremos en tipo A, B y C y les asignaremos al comercial que se encargará del contacto con ellos.
Tras esto, deberemos definir qué nivel de servicio queremos dar a cada tipo de clientes.
Para ello, definiremos los tipos de reuniones que vamos a hacer a lo largo del año con ellos (presentación de novedades, seguimiento, etc.), así como la cantidad de estas reuniones al año con cada tipo de cliente.
Teniendo estos datos, la herramienta me calculará cuántas reuniones tiene que hacer cada comercial con sus clientes asignados del tipo A, tipo B o tipo C.
De esta manera, obtenemos la carga total de reuniones que tiene que hacer cada miembro del equipo comercial para poder ofrecer el nivel de servicio que deseamos para cada cliente.
2. Objetivos y KPIs
En los objetivos, deberemos marcar la cifra de negocio que queremos alcanzar a final del año.
De esta cifra de negocio total, marcaremos el porcentaje que va a venir a través de nuestra cartera actual de clientes y cuál será mediante la captación de nuevos clientes.
Si tienes canal de distribución o vendedores externos, ten en cuenta que su contribución no irá dentro de esta cifra, ya que la calculadora está pensada para la cifra de negocio a la que vamos a atacar con el equipo propio.
Conociendo ya la cifra de negocio que queremos conseguir en nuestra cartera de clientes, deberemos definir también el reparto de esta cifra en las carteras de cada vendedor.
Lo mejor en estos casos es partir del histórico de facturación y basarnos en las cifras conseguidas anteriormente, tanto para marcar la cifra total en venta recurrente como para definir qué esperamos de la cartera de cada comercial.
Por último, marcaremos una serie de KPIs de la venta nueva que serán necesarios posteriormente a la hora de calcular las cargas de trabajo de cada vendedor y el objetivo de contratos que deberemos cerrar en clientes nuevos.
3. Calculadora VN
Esta pestaña está dedicada al cálculo de la carga de trabajo total que nos va a requerir la captación de clientes.
Conociendo ya el número de contratos que queremos cerrar, calculamos el trabajo previo que hay que realizar para llegar hasta allí, en función de nuestros ratios de conversión.
Aquí deberemos señalar cuál es el porcentaje de éxito que tenemos en cada una de las actividades necesarias en venta nueva: Nuestro ratio de conversión de llamadas a reuniones, de reuniones a presupuestos solicitados y el ratio de aceptación de presupuestos.
Conociendo estos datos, podemos sumar las reuniones de 1ª vez y las de 2ª,3ª vez (que serán esas reuniones derivadas de la primera, para presentar presupuesto, hablar con otros responsables, etc) y obtendremos en número total de reuniones que tiene que realizar el equipo comercial para llegar al objetivo de captación.
Esta carga de trabajo la repartimos Mensual, Semanal y Diariamente, para hacernos a la idea del número de reuniones que implica en el día a día.
4. Plan de acciones VR + VN
Esta es la pestaña donde se resume la carga de trabajo que va a conllevar el plan comercial.
Para estar seguros de que la actividad que pedimos a cada miembro del equipo está alineada con la carga de trabajo máxima que pueden realizar, lo primero que debemos marcar es la cantidad de reuniones anuales que pueden realizar.
Esto se calcula en función de las reuniones que tienen al día, la cantidad de días a la semana que mantienen reuniones y los meses útiles de trabajo al año.
A no ser que lo tengas muy muy claro, te recomendamos que dejes marcados los valores que hemos definido para venta consultiva B2B, ya que la experiencia nos indica que 640 reuniones anuales es un buen número cuando estamos hablando de productos / servicios de alta complejidad.
Como último paso para poder conocer el número de reuniones anuales que va a tener que realizar cada miembro del equipo, solo queda distribuir la carga de trabajo en venta nueva.
Ya hemos definido el número total de reuniones que hay que hacer, pero… ¿quién las va a hacer?
A la hora de delimitar este dato, la calculadora nos dará una cifra de cuánto espacio tiene cada comercial para VN, es decir cuántas reuniones serán capaces de realizar en cliente nuevo, teniendo en cuenta la carga de trabajo que les exige su cartera de clientes.
Si nos pasamos o nos quedamos cortos por más de un 5% respecto a la carga recomendada que hemos definido arriba, la excel nos avisará marcando la casilla en rojo.
5. Seguimiento del plan de acciones
Este apartado está pensado para ayudarte a dirigir las reuniones mensuales de seguimiento con el equipo comercial.
La Excel calcula, en función de los datos introducidos en el resto de apartados, los objetivos mensuales que tenemos tanto de actividad como de resultados, para cada comercial.
De esta manera, en actividad iremos midiendo en número de nuevos clientes a los que estamos visitando y la cantidad de visitas que estamos realizando en venta recurrente, para asegurar que vamos en línea con el plan.
Por su lado, en resultados de la venta nueva mediremos los € que hemos presentado en presupuestos, así como los € que hemos vendido a nuevos clientes.
En resultados de venta recurrente, mediremos los € que está facturando mes a mes la cartera de cada comercial.
Puedes redistribuir a tu gusto la carga de trabajo por meses, según tu conocimiento del sector y los periodos de vacaciones. Recomendamos siempre hacerlo con fórmulas, para que la tabla se mantenga actualizada ante posibles cambios que realicemos en el resto de pestañas.
Esperamos que esta herramienta te ayude a planificar la actividad de tu equipo, así como a supervisarla mes a mes para poder realizar a tiempo los cambios necesarios en el plan para llegar al objetivo.
Recordamos, como siempre, que los planes NUNCA se cumplen. No tenemos una bola de cristal, por lo que siempre fallaremos, ya sea por exceso o por defecto.
Por eso, la única manera de asegurar que alcanzamos los objetivos marcados, es supervisar de manera periódica que nos encontramos en línea con el plan, para poder ajustar los desvíos a tiempo, sin tocar el objetivo.
¡DESCARGA aquí la calculadora!
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Todas las organizaciones hablan de innovar, de la creatividad y de la importancia de mirar al futuro, pero… ¿cuántas lo convierten en una realidad?
¿De cuántas organizaciones que conoces podrías decir que realmente son innovadoras?
Lo primero que debemos tener claro es que, si queremos ser innovadores, la innovación debe ser tratada como una filosofía dentro de la organización y no como un proceso. Si tienes los procesos y no la filosofía, no funcionará a largo plazo.
No quiero decir con esto que metodologías como el proceso de diseño (Design Thinking) no sean útiles, que lo son, pero sin una manera de pensar innovadora, los resultados serán… bueno, no serán.
En innovación, el tamaño importa
Para entender cómo es el proceso para llegar a innovaciones en las empresas, es importante hacer una separación por tamaños.
La tendencia general que podemos ver en el mercado, es que en las empresas pequeñas y en muchas medianas, las ideas vienen del CEO (quien normalmente es, además, el fundador). Estas ideas no tienen por qué seguir un proceso, normalmente aparecen en su mente como lo que llamamos “ideas felices”. Y no, no son peores por no seguir un proceso.
La realidad es que ese CEO está en continuo contacto con los clientes, lleva la estrategia de su empresa grabada a fuego y ha tenido que vender, producir y cubrir prácticamente cualquier puesto dentro de la organización.
Esto hace que sus ideas, aunque no hayan seguido un proceso estructurado, estén basadas en los mismo principios que el proceso de diseño, que no deja de ser el proceso del sentido común.
Digamos que la parte de entender el mercado y las necesidades de los clientes, se hace de manera casi intuitiva por parte de este CEO, al que un proceso más marcado podría hacerle mejorar los resultados, pero a la vez le exigiría una inversión de tiempo que no va a merecer la pena en todos los casos.
¿Cómo lo hacen los grandes?
En la mayoría de estas organizaciones, la innovación viene de la mano del departamento homónimo.
En estos departamentos sí se procedimenta la innovación, de una u otra manera, para que las ideas generadas tengan una justificación.
Primero, porque las personas implicadas en el proceso no tienen el profundo conocimiento del entorno y el negocio que sí tiene el CEO de una pequeña empresa y segundo, porque si se equivocan (y créeme, si innovas continuamente, te equivocas mucho) su puesto está en juego.
Pero claro, no es lo mismo un departamento técnico o productivo, que uno de innovación. No puedes aislar la innovación y es ahí donde comienzan los problemas típicos.
No tienen acceso a otras áreas, a reservar tiempo de los trabajadores para que les ayuden, a cambiar ciertos procedimientos internos para agilizar el proyecto…
Sin eso, el potencial del departamento queda limitado a lo que pueda hacer por sí mismo, perdiendo la mayor parte del pastel. Es como si el departamento de formación sólo formase a las personas de su propio departamento.
Por eso empresas como Google deciden ir más allá y reservar un 20% del tiempo de los trabajadores para innovar. La clave de esta política es que no sólo es un tiempo reservado, sino que los trabajadores tienen una libertad total de dónde usarlo. La condición, es que Google tendrá preferencia de compra sobre las iniciativas generadas, en caso de que quieran invertir.
De esta manera, lo que está consiguiendo el gigante tecnológico es romper la estructura típica de las grandes empresas y que cada trabajador actúe como ese CEO de la pequeña empresa del que hablábamos antes, reduciendo la necesidad de proceso y burocracia interna.
Pero claro, no todos somos Google, y si nuestro negocio no nos está generando un 20% de beneficio, difícilmente podremos invertir el 20% del tiempo de los trabajadores en innovación.
Entonces… ¿proceso sí o no?
En la mayoría de los casos, nuestra recomendación es buscar un punto intermedio, sistematizando un proceso que ayude a minimizar el riesgo y, a la vez, que no suponga una limitación.
Los puntos por donde recomendamos empezar son:
Crea un clima óptimo para la innovación. Si alguien aporta ideas, lo primero es agradecer y motivar, nunca descartar al instante ni menospreciar. Esto se aplica a todos los trabajadores, ya que un cenizo puede echar por tierra el ambiente de todo el equipo.
Deja entrar agentes externos y hazlo partícipes de tu proceso de innovación, ya sean clientes, proveedores, colaboradores o expertos.
Genera el ambiente y la estructura que permita a todo el personal aportar sus ideas. Puede ser con una app, reuniones periódicas o una urna, cualquier sistema de recoger ideas vale para empezar.
Gamifica el proceso para conseguir mayor implicación. A los trabajadores debe motivarles aportar las mejores ideas.
Rompe, en la medida de lo posible, las limitaciones de la jerarquía. Las ideas de un operario y de un alto mando tienen la misma validez, pero distinto enfoque.
Pequeños cambios en el lenguaje marcan la diferencia. Es sorprendente cómo ciertas frases que utilizamos habitualmente para expresarnos, tanto en la vida personal como profesional, pueden estar saboteando nuestro objetivo en ventas.
Estas frases, que corresponden a lo que llamamos lenguaje negativo, hacen que nuestro interlocutor perciba el mensaje de tal manera que, independientemente del fondo del mismo, se ponga a la defensiva.
Es por esto que siempre recomendamos en nuestros talleres habituarnos a cambiar ciertas coletillas y frases para evitar en ventas por alternativas que significan lo mismo, pero tienen un efecto completamente distinto en el interlocutor.
Estas frases que debemos evitar son:
1. «¿Me entiendes?»
Cuando hacemos esta pregunta, estamos lanzando la responsabilidad de entender sobre la otra persona, como diciendo que, si no lo ha entendido, es culpa suya.
En ventas, la claridad es clave, y en lugar de cuestionar al cliente, podemos usar expresiones que aseguren la comprensión sin ponerle en una posición incómoda.
2. «Para serte sincero…»
¿Es que lo que me habías dicho hasta ahora era mentira?
La sinceridad se presupone y debemos dejar claro que para nosotros va por delante. Recalcar una parte del discurso como «sincera» desacredita el resto de lo que hemos argumentado hasta el momento.
3. «Te decía…»
Aunque parece una coletilla inofensiva, puede dejar una impresión negativa, sugiriendo que el cliente no estaba prestando atención.
Sustituyéndolo por una expresión más unificadora como «tal como comentábamos» evitamos posibles fricciones y mantenemos a nuestro interlocutor centrado en el foco del mensaje.
4. «Estás equivocado»
Llevar la contraria al cliente de forma directa rara vez es positivo, independientemente de que llevemos razón o no.
Cuando se trata de vender o atender a un cliente, nuestro objetivo no es llevarnos el gato al agua. El cliente debe entender que no estamos atacándole, para lo que debemos tender una mano a su argumento, sin perder de vista lo que queremos expresar.
5. «No lo dudes»
No pienses en un elefante.
¿Te ha venido la imagen verdad?
Este ejemplo demuestra cómo la negación de algo, como la duda, puede provocar el efecto contrario. Es preferible reafirmar la confianza en lugar de mencionarla negativamente.
6. «Es imposible»
El cliente sabe que siempre se puede hacer algo más.
Porque incluso si no podemos llegar al objetivo que quiere el cliente, siempre podemos buscar alternativas para acercarnos lo máximo posible.
7. «Tiene el precio de»
Todo lo que vendemos tiene un valor y un importe. Y debemos decidir dónde ponemos el foco del discurso.
El problema de hacerlo en precio es claro, puede percibirse como caro.
8. «No hay ningún problema»
¿Cómo que no hay ningún problema? 😡😡
Soy el cliente y te acabo de llamar precisamente para contarte MI PROBLEMA.
En los momentos que algo falla es cuando nos lo jugamos todo y podemos terminar con un cliente fiel que nos prescribe o con un cliente descontento que va a hablar mal de nosotros.
9. «Yo no tengo ni idea, llama a…»
La sensación en el cliente cuando llama por un problema y la persona al otro lado parece que simplemente quiere «quitárselo de encima» es nefasta.
Por eso, en estas ocasiones, debemos preocuparnos por cualificar a la persona con la que le vamos a pasar. Explicar por qué es la indicada para esa situación.
10. «Eso no es así»
Quizá el cliente no siempre lleva la razón. Ahora bien, ¿cómo hay que actuar en esas situaciones?
Lo trataremos como cualquier otra objeción en ventas, comenzando por «bajarle los brazos» para que no esté a la defensiva para después hacer una inflexión y explicar nuestro punto de vista.
Recuerda esta estructura: Confirmar que le hemos comprendido (dar la razón) + Inflexión + Punto de vista alternativo. Y no vale con un «Sí sí, te entiendo, pero…»
11. «No estoy seguro, creo que sí»
No se trata de saber de todo.
Transmitir seguridad es esencial en ventas. Si no conocemos la respuesta, en lugar de dudar, comprométete a confirmar la información lo antes posible. Esto genera confianza sin dar una impresión de inseguridad.
12. «No puedo ignorar la gravedad del problema»
De nuevo, volvemos a insistir en dónde queremos que esté el foco del cliente, ¿en el problema o en la solución?
Si hablamos de problemas, la cabeza deja de funcionar en positivo.
13. «Perdón por llegar tarde»
Aunque siempre debemos intentar llegar con tiempo de antelación, a veces se nos puede ir el reloj.
En estos casos, en lugar de centrarnos en nuestro error, es mejor agradecer al cliente por su espera.
Cuando un posible cliente llega a nosotros y nos pide una propuesta… ¿realmente está dentro de nuestro foco de cliente y esa oportunidad nos interesa?
Es una pregunta que nos encantaría que más empresas y comerciales se plantearan. Y es que normalmente encontramos empresas y startups que dan respuesta de igual forma a cualquier petición de servicios/productos. Sin saber nada más, sólo porque alguien se ha interesado.
Unas veces ocurre que tras dedicar unas horas a preparar la propuesta se dan cuenta de que sólo quería conocer precios.
Otras veces, las peores, les aceptan la propuesta y una vez arrancado el proyecto descubren que no encaja con la definición de cliente potencial que tienen. Y estar trabajando con ellos les resta recursos que podrían dedicar a otro cliente/proyecto que sí encajase.
Una solución a estas situaciones es aplicar la fórmula BANT, para identificar si es o no una OPORTUNIDAD, dando respuesta a 4 indicadores clave.
No pierdas el tiempo ni el foco
Estas 4 sencillas preguntas son clave para aquellos clientes que han venido por su cuenta, solicitando un presupuesto o interesados en nuestros productos / servicios (en caso de que seamos nosotros quienes llamemos a su puerta, será mejor priorizar otro tipo de preguntas, que veremos en próximos artículos).
De esta manera, para determinar si realmente este cliente nos interesa o no, deberemos asegurarnos de conocer:
PRESUPUESTO
¿Cuánto está dispuesto a gastarse o cuánto tiene asignado para esto?
AUTORIDAD
¿Es quién toma la decisión de si el proyecto se va a realizar? Y de no ser así, ¿quién es?
NECESIDAD
¿Qué es lo que en realidad necesita? ¿Tiene un problema o un deseo de mejora?
PARA CUÁNDO
¿Para cuándo necesita/quiere tener la solución o la mejora implantada?
Sabemos la reticencia que causa en muchos comerciales realizar algunas de estas preguntas, ya que esperamos que aparezcan las objeciones de siempre. Sin embargo, las posibles incompatibilidades que no descubramos en este momento, saldrán en fases posteriores, cuando ya hayamos invertido un precioso tiempo en una oportunidad que nunca lo fue.
Tus departamentos de venta e innovación deberían relacionarse
Si las empresas dedican una parte de sus recursos a innovar y buscar nuevas formas de sorprender a sus clientes es, principalmente, para vender más.
Sin embargo, en la mayoría de estructuras, ventas e innovación se entienden como dos departamentos separados y aislados, en muchas ocasiones dependientes de distintas direcciones y que apenas tienen comunicación entre sí.
Aunque es verdad que podríamos hacer la misma reflexión con otros departamentos, ya que al fin y al cabo, las empresas requieren de ganar dinero para su supervivencia y el fin último de muchas áreas gira en torno a esto.
Entonces, ¿qué es lo que hace que ventas e innovación deban relacionarse?
1. Comparten el mismo foco
Lo primero por lo que estos departamentos deberían unificar esfuerzos es porque, en esencia, están hablando de lo mismo. Del cliente.
En el departamento de ventas, necesitamos hacer ver al cliente que tenemos la mejor solución para su caso. Para ello, debemos hacer un esfuerzo por comprender su situación, para de esta manera poder explicar por qué nuestra empresa puede ayudarle mejor que ninguna otra a conseguir aquello que desea.
En el caso de la innovación, necesitamos este mismo conocimiento, para poder delimitar cuáles son esas necesidades que la competencia (o nuestro propio producto) no está sabiendo cubrir y, a partir de ahí, comenzar a crear nuevas soluciones que ayuden a estos clientes.
2. Pueden aportarse información muy valiosa
Hay muchas claves que son «sencillas» de obtener para un departamento, incluso que se conocen de manera intuitiva por todos sus integrantes, mientras que para otro son barreras y limitaciones que impiden un mejor desarrollo.
Aquí recogemos algunas de estas claves que puede aportar ventas a innovación, y viceversa:
3. Pueden resolverse problemas estructurales
Tras más de 20 años trabajando en ventas y 8 dedicados a innovación, podemos decir que conocemos en profundidad los problemas con los que se encuentran sus responsables.
Y, lo creas o no, son bastante parecidos de una empresa a otra.
Lo curioso, es que muchas de las quejas de los directores de innovación podrían ser resueltas de manera rápida con un mínimo de implicación de los vendedores, explicando en qué queremos que se fijen. Y lo mismo en la dirección inversa.
No hablamos sólo del valor intrínseco que se aportan (como mejoras del producto para diferenciarte, que pueden ser aportadas de igual forma trabajando por separado), sino de aquellas cosas que requieren de una comunicación fluida y un fuerte vínculo entre departamentos.
Por ejemplo, uno de los principales hándicaps de la innovación es la dificultad para recoger información real del cliente (tanto en la detección de oportunidades como en el testeo de soluciones). Requiere de un tiempo y unos recursos que, en muchas ocasiones, las empresas no pueden permitirse. Sin embargo, el equipo comercial ya dispone de un contacto continuado con el cliente que, bien empleado y haciendo las preguntas pertinentes, puede ahorrar un valiosísimo tiempo a innovación, así como mucho dinero.
Por su lado, en los departamentos comerciales se suele pecar demasiado del «yo, yo, yo…» y olvidarse que lo importante es comprender al cliente y hablarle de lo que de verdad le importa, de sus necesidades. Esta reflexión sobre el cliente, para profundizar en cómo piensa y entender cuáles son sus motivaciones, sus frustraciones y cómo toma las decisiones, suele estar muy bien trabajada en los departamentos de innovación, pero en muchas ocasiones no es compartida con los vendedores para que ellos puedan conectar mejor con el cliente.
Además, cuando buscamos fidelización del cliente, la mejor forma de reforzar el compromiso es crear proyectos a largo plazo donde ambos estemos implicados. Si unimos las fuerzas de ventas e innovación podemos ayudar a nuestros clientes no sólo a tomar la mejor decisión cuando detecta un reto (como haríamos desde ventas), sino apoyarlo en la definición misma de este reto, ayudando con nuestro departamento de innovación a que nuestros clientes encuentren aquellas oportunidades de negocio hacia las que deberían dirigirse y en las que podemos ir de la mano. En definitiva, no sólo les damos las mejores soluciones para los retos que quieren solucionar, sino que les ayudamos a encontrar sus futuros retos para seguir evolucionando.
Por eso, decidimos unificarlas
Creemos tan profundamente en el potencial de unir esfuerzos entre innovación y ventas, que decidimos ser los primeros en dar ese paso, integrando al que hasta ese momento era nuestro colaborador de cabecera en temas de innovación, Alejandro Calderón.
Es por eso que en la actualidad no sólo trabajamos aisladamente los proyectos de desarrollo comercial ni los proyectos de innovación, sino que buscamos vincularlos para extraer lo mejor de cada mundo, logrando resultados que de otra manera serían imposibles.
La importancia de la mirada en la comunicación no verbal
Los ojos son unos de los indicadores que más información no verbal nos aportan a la hora de entender y complementar el mensaje de nuestro interlocutor. En el lenguaje corporal, cada tipo de mirada revela emociones y actitudes que, en muchos casos, no se expresan con palabras.
Del mismo modo, es uno de los recursos que más utilizamos a la hora de transmitir, ya estemos con amigos, nuestra pareja o en cualquier interacción social. Una mirada puede cambiar completamente el sentido de nuestras palabras y transmitir desde seguridad hasta agresividad.
Es por ello que debemos aprender a descifrar qué significan determinadas desviaciones de la mirada y qué transmitimos cuando utilizamos nuestra mirada de una u otra manera. En este post, vamos a centrarnos en dos puntos muy concretos:
Los tipos de miradas y su significado.
El movimiento reflejo de los ojos cuando pensamos.
Tipos de mirada y su significado en el lenguaje corporal
El área de la cara hacia el que dirigimos la mirada marca una clara diferencia en la comunicación y afecta a la percepción que tiene nuestro interlocutor.
De esta manera, no nos sentimos igual cuando alguien nos mira como en la imagen de la derecha o como en la imagen de la izquierda.
Cada tipo de mirada nos provoca una respuesta emocional distinta, y esta diferencia de percepción se genera por la zona de la cara a la que nos están mirando en cada caso.
Son tres los tipos de miradas que podemos diferenciar, en función del área de la cara al que dirigimos la vista:
La mirada social:
Durante los encuentros sociales, nuestra mirada observa durante el 90% del tiempo un área comprendida entre los ojos y la boca. Es la zona de la cara que miramos en un entorno seguro y confortable.
Este tipo de mirada transmite calma y respeto, y la otra persona nos percibirá como interlocutores no agresivos.
La mirada íntima:
Se trata de una mirada utilizada para demostrar interés en la otra persona. La mirada íntima va más allá de la interacción social y se centra en áreas más cercanas al cuerpo, mostrando un deseo de proximidad.
Estudios realizados con cámara oculta revelan que, más allá de este interés, todos utilizamos esta mirada durante los primeros momentos, aunque no se sea después consciente de haberlo hecho.
La mirada de poder:
Esta mirada se utiliza para imponerse sobre la otra persona.
Es una mirada intensa y fija dirigida a una zona de la cara que sujeta firmemente a la otra persona y crea tensión. Es utilizada para intimidar o hacer callar. Mientras la mirada no baje de la altura de los ojos, la presión permanece.
El movimiento reflejo de los ojos cuando pensamos
Cuando nos preguntan algo, nuestros ojos se desvían por acto reflejo hacia un lado u otro en función de varios factores:
Si estamos recordando o creando una respuesta.
Si somos personas más visuales o auditivas.
Si somos diestros o zurdos (los zurdos pueden invertir el lado al que miran para recordar/crear).
Este movimiento de los ojos responde a los hemisferios del cerebro 🧠
El hemisferio derecho se encarga de la parte emocional o creativa, por lo que nuestros ojos se desvían hacia la derecha cuando queremos crear.
El hemisferio izquierdo se encarga de la parte lógica y de los recuerdos, por lo que tendemos a mirarlo cuando queremos recordar una situación que hemos vivido.
Cuando el cliente mira hacia SU izquierda (es decir, nuestra derecha), estará acudiendo al hemisferio izquierdo de su cerebro y, por tanto, recordando algo que ha visto u oído o teniendo un diálogo interior.
Si por el contrario mira hacia SU derecha, estará buscando su lado creativo, para de alguna manera inventar o completar con la imaginación algo de lo que nos va a responder.
Este movimiento de los ojos nos dará pistas acerca de si la persona está recordando, creando, o incluso si se trata de algo más personal, que le supone un debate interno.
Se trata de un movimiento que a veces es más obvio (en especial en niños) y en otras ocasiones puede ser muy sutil, e incluso camuflarse de manera inconsciente detrás de un parpadeo, impidiendo de esta manera que lo identifiquemos.
El significado de desviar la mirada
Desviar la mirada durante una conversación puede tener varios significados en el lenguaje corporal. Generalmente, este gesto indica una falta de interés, inseguridad o la necesidad de ocultar una emoción. Sin embargo, en algunos contextos, puede reflejar timidez o incomodidad.
En situaciones comerciales, desviar la mirada de forma repetida puede interpretarse como falta de confianza en el mensaje que se está transmitiendo. Es importante considerar el contexto y las otras señales de lenguaje corporal para interpretar correctamente este gesto.
Hasta ahora, los comerciales nos preocupábamos de cumplir con una serie de requisitos mínimos para causar una buena primera impresión y aumentar las posibilidades de venta.
La vestimenta, el contacto visual, el reloj, la postura, el peinado… todo afecta en esos primeros segundos en los que nuestro potencial cliente va a analizar si realmente «le damos buena espina» o no.
Sin embargo, en la actualidad la mayoría de nuestras reuniones son telemáticas, y aquí la cosa cambia.
Si bien muchas de las reglas del presencial se mantienen, lo cierto es que en la mayoría de nuestras reuniones podríamos ir desnudos de cintura para abajo y causaríamos una primera impresión igual de buena que con un pantalón de traje a medida.
Entonces… ¿qué tenemos que hacer ahora para conseguir una buena primera impresión?
1. Cuida la imagen
Evita ventanas de fondo.
Evita las luces fuertes en el fondo y busca una iluminación uniforme. Asegúrate que no quedan sombras o luces excesivamente marcadas. Puedes utilizar un flexo en el lado opuesto a la fuente de luz principal.
Evita parpadeos/flicker.
Si ves que la luz del fluorescente te está generando parpadeos, deberás ir a ajustes de la webcam y elegir 50Hz. En ocasiones viene predeterminado a 60Hz, que es la frecuencia NTSC utilizada en USA y nos crea en la cámara esas bandas o parpadeos rápidos tan molestos.
¡Aprovecha el fondo!
Cuando utilizamos una pared en blanco como fondo, estamos desaprovechando la oportunidad de contar una historia. El fondo que utilices puede servir para definirte a ti o a tu empresa, creando una imagen que conecte con tu interlocutor.
Dedica unos minutos a preparar el espacio, ¡y olvídate de los fondos virtuales!
Verifica tu encuadre.
Debemos intentar que la cámara esté lo más frontalmente a nosotros, evitando picados, y con un encuadre que permita ver nuestros gestos.
Testea calidad de la webcam.
Utilizar la cámara integrada en el portátil o una webcam antigua puede dar una imagen de baja calidad en muchas ocasiones. Existen muchas webs que nos permiten comprobar la resolución de la webcam. A partir de 2MP es full HD, con la que transmitiremos una imagen más profesional.
En caso de resoluciones bajas, te aconsejamos invertir en una cámara web.
2. Cuida el sonido
Utiliza micrófono externo
El micrófono integrado en los portátiles suele dar una calidad de sonido baja. Mejor utilizaremos un micrófono externo o, en su defecto, unos cascos con micrófono.
Evita ruidos de ambiente
Aunque a veces no podemos controlar los sonidos que ocurren a nuestro alrededor, es importante que busquemos espacios aptos para la videollamadas, donde nuestro interlocutor pueda escucharnos a nosotros, y sólo a nosotros.
Ajusta los niveles de entrada.
Si no tienes la posibilidad de encontrar un espacio silencioso y estás en una oficina o un espacio donde van a existir otros ruidos que no controlas, ajusta los niveles de entrada para que el micro no capte sonidos por debajo de tu nivel de voz.
Encontraremos las opciones de ajuste dentro de la configuración de audio. Algunas herramientas como Zoom nos facilitan esta labor con valores predeterminados que podemos seleccionar.
3. Sigue estas reglas en la reunión
Envía el enlace y confirma aceptación
Siempre que puedas encárgate tú de programar la reunión y enviar enlace, te dará más control sobre los siguientes pasos. Si alguien no ha confirmado su asistencia, escribe el mismo día a primera hora para confirmar que es consciente de la reunión.
Inicia con antelación y utiliza la regla de los 7 minutos
Abre la reunión unos minutos antes, tiempo que te permita verificar que todo funciona correctamente y comenzar la reunión relajado y cómodo.
Si pasados 7 minutos desde la hora de la convocatoria no se han conectado aún, llamamos por teléfono para verificar que van a asistir. Si no van a poder o el retraso va a ser de más de 15 min (otros 8), valorizamos nuestro tiempo y el del cliente y agendamos para otro día.
Debemos asegurarnos que todas las personas invitadas a la reunión se han conectado. Si no es así, preguntamos a sus compañeros si asistirán.
Mira a cámara y sé expresivo
Inevitablemente, en las reuniones telemáticas perdemos una parte de la comunicación no verbal. Por ello, debemos transmitir más con la cara, sonreír y mirar directamente a la webcam, no a la imagen de la persona en la pantalla. ¡Y por supuesto no a nuestra propia imagen!
Crea un protocolo antierrores
Debemos tener pensado cómo actuaremos si las cosas no salen bien a la primera.
Software alternativo: Si la herramienta en la que íbamos a realizar la reunión da cualquier tipo de problema, deberemos tener preparadas alternativas. Puede ser un enlace de Google Meet o incluso una llamada de whatsapp.
Internet alternativo: Si nuestra conexión falla, deberemos saber cómo actuar. Puede ser con una línea alternativa, dándonos wifi desde el móvil, etc.
Si cumples con estos consejos, transimitirás una imagen profesional, incluso si llevas el pantalón del pijama 😉
Más importante es medir para saber si el plan funciona o tenemos que cambiarlo.
No sirve de nada dedicar horas y horas en reuniones de estrategia y táctica comercial para coger el objetivo de la compañía y traducirlo en un plan en el que detallemos las acciones que han de realizar los integrantes del equipo, si posteriormente no vamos a «medir» indicadores que nos digan si el plan funciona o no hasta finales de año.
¡En ese momento ya no podemos reaccionar! Como hayamos acabado el año es como habremos acabado el año y sólo podremos pensar en el siguiente 🙁
Como tampoco podemos estar en el otro extremo de estar continuamente midiendo el plan día a día, os dejamos aquí los indicadores que consideramos clave para seguir un plan de actividad con venta nueva (VN) y venta recurrente (VR), individualmente y conjuntamente con el equipo de forma semanal, mensual y trimestral.
Seguimiento semanal (15-30 min)
Reunión telemática para revisar actividad y comprobar si se está cumpliendo con las acciones establecidas.
Sólo nos interesa la actividad, lo importante es que cada comercial cumpla con las llamadas, reuniones, etc que le corresponden.
Revisaremos:
-VN: Número de reuniones de 1ª vez en clientes potenciales VS Objetivo Plan.
-VR: Número de reuniones en cartera de clientes y pendientes de revisar (fecha de seguimiento vencida en el mes en curso). Comparar VS Pedidos generados.
-OPORTUNIDADES / OFERTAS de VN y VR por comercial, importes, fechas de cierre previstas y avances.
Seguimiento mensual (1-2 horas)
Reunión presencial con el equipo para revisar actividad y resultados obtenidos, conociendo sus logros.
Ponemos el foco en comparar actividad con los resultados que se van obteniendo, para ser conscientes de la eficiencia de nuestras acciones.
Revisaremos:
– VENTA NUEVA (VN): (individual y equipo)
Actividad: Nº Reuniones de 1ª Vez VS Objetivo CRM.
Op. Generadas: Nº, € y media de € -> Destacar Logros relevantes.
Op. Aceptadas: Nº, € y media de € -> Logros relevantes y su potencial anual.
Op. Rechazadas: Nº, € y media de € + Motivos de Rechazo.
Op. Previstas cierres mes próximo: Nº, € y media de €.
Facturación real € mes y acumulado € año VS Objetivos VN.
Ratio Reunión 1ª Vez VS Op. Generadas.
– VENTA RECURRENTE (VR): (individual y equipo)
Nº Clientes Visitados y Nº Clientes NO Visitados (AB´s y C´s).
Nº Pedidos, € de Pedidos y media de € por pedido.
Ratio Visitas VS Pedidos.
– ACTA:
Revisión Acta Mes Anterior: acciones realizadas y pendientes (¿por qué?).
Reunión presencial para revisar resultados y reenfocar la estrategia si no se están cumpliendo con las previsiones.
Nos interesa especialmente saber si vamos por el buen camino para llegar al objetivo anual y, si hay desviación, de dónde está viniendo, para poder corregir a tiempo.
Revisaremos:
– ESTUDIO DINÁMICO CARTERA (trimestre y acumulado hasta fecha de “año en curso” vs “año anterior”):
VN: Clientes que han pasado de 0€ el año anterior a X€ este año.
Perdidos: Clientes que han pasado de X€ el año anterior a 0€ este año.
Crecimiento VR: Clientes que han pasado de X€ el año anterior a >X€ este año.
Decrecimiento VR: Clientes que han pasado de X€ el año anterior a <X€ este año.
– € Facturados en VN y VR VS Objetivos Plan Comercial.
– Propuestas mejora siguiente TRIMESTRE.
– Valoración del equipo y medidas a tomar según cumplimiento objetivos y ratios.
– Resultados Campañas TRIMESTRE anterior.
– Plan Campañas Siguiente TRIMESTRE.
Seguimiento anual (1 día)
Reunión presencial para motivar al equipo y presentar los objetivos y estrategia del año siguiente.
Se suele hacer coincidir con la última trimestral, por lo que revisamos la última etapa del año anterior, vemos cómo nos hemos quedado respecto a los objetivos (lo celebramos, que es lo suyo) y pasamos a centrarnos en el futuro.
Los vendedores debemos estar en continua actualización, aprendiendo de la experiencia de otros grandes profesionales para conocer sus logros y sus errores.
En este post vamos a mostraros una selección de nuestros libros favoritos de venta, los que más nos han ayudado en la labor comercial y con un gran componente de practicidad, más allá de las teorías de venta.
Por practicidad, dejamos el link a Amazon en todos ellos, aunque os animamos a buscarlos en www.todostuslibros.com o en vuestra librería de cabecera, para apoyar entre todos a estos pequeños comercios.
El vendedor desafiante
Autor: Matthew Dixon y Brent Adamson
Un imprescindible de la venta consultiva, que nos arroja una interesante visión hacia el vendedor del mañana.
Un manual imprescindible para comerciales, lleno de las técnicas personales de un maestro, enfocadas con perspicacia e integridad para aportar valor, haciendo que gire el mundo de los negocios.
Los resultados en ventas van en línea con la actitud que abordamos en cada situación para encaminar las acciones y provocar los resultados que queremos.
El libro que te hará ser consciente de por qué tus clientes te compran y te ayudará a encontrar los huecos del mercado que tu competencia aún no cubre.
Un viaje introspectivo que, además de hacerte reflexionar sobre ti mismo, cambiará tu manera de comprender a las personas, su forma de entender el mundo y el por qué de su comportamiento.
Probablemente el mejor ensayo sobre el arte de persuadir. Cialdini nos muestra las motivaciones que hacen al cliente decidirse y cómo sacarle partido desde la persuasión, alejada de la manipulación.
Una colección de ejemplos de neuromarketing apoyados en el amplio estudio de Martin Lidstrom en torno a la publicidad y sus porqués, muy interesante para conocer los axiomas por los que tomamos las decisiones de compra.
Descubre cómo empresas como Apple logran que sus clientes deseen tener sus productos y no cambiar a la competencia, con consejos claros y sencillos de aplicar.
Un imprescindible de la educación emocional, apto para todas las edades. El psicoanalista Jorge Bucay nos lleva por un viaje a través de distintos cuentos para conocernos mejor.
Los pies en la tierra y la cabeza en las estrellas
Autor: Dr. Lair Ribeiro
Una gran ayuda para romper tus creencias limitantes y mejorar la motivación y confianza en uno mismo. Adaptación del Best Seller El éxito no llega por casualidad.
Un recorrido por los principales gestos de cada parte del cuerpo, muy bien enfocado al mundo de los negocios, que te ayudará a leer las reacciones de tu receptor y adaptar tu mensaje en función de su ánimo.
Si eres vendedor y usas el mismo mensaje aprendido de memoria en todas tus reuniones de venta, explicado de la misma manera y siguiendo las mismas pautas independientemente de tu interlocutor, estás perdiendo clientes.
Cada persona es un mundo, y necesita que se le trate de la manera adecuada para sentirse a gusto en las relaciones sociales. Por ello, es clave entender los tipos de clientes según su comportamiento y adaptar nuestra comunicación. Cuando vendemos, debemos saber qué tipo de persona tenemos enfrente.
Para facilitar esta labor, agrupamos los diferentes comportamientos en 9 perfiles de clientes. En este artículo te mostramos:
Cómo identificar la personalidad de nuestro cliente.
Cómo tratar a cada una de ellas.
NOTA IMPORTANTE: HEMOS MEJORADO ESTE ARTÍCULO.
Hemos añadido nuevos consejos dentro de cada una de las personalidades que pueden seros de mucha utilidad, además de facilitar un PDF descargable para que podáis imprimirlo.
Son personas que no quieren equivocarse por nada del mundo y requieren de mucha seguridad para tomar una decisión
El perfil indeciso es el más camaleónico y por tanto muchas veces el más difícil de identificar, va a tender a adaptarse a ti, pero… ¿cómo adaptarte tú a ellos?
Cómo identificar a un cliente indeciso
Tomar la decisión les lleva mucho tiempo.
La primera duda surge con la necesidad o no de la compra.
Si no compran, normalmente es por agobio.
Valoran más la seguridad que la rapidez.
Alta importancia de la imagen que proyectan.
Miedo a equivocarse a no realizar la mejor compra.
Vacilan ante productos, aunque sean dispares entre sí.
Cómo tratar a un cliente indeciso
o No les agobies; cuanto más insistas en la decisión, más rechazarán la compra.
Dales tiempo.
Quitar importancia a la decisión para reducir presión.
Argumentos breves y concisos.
o Si es posible, déjales cambiar de opinión, les tranquiliza mucho.
Buscar el sentido de imitación.
Hablarles con seguridad y firmeza en un tono adecuado.
2. El cliente Caradura
Son personas que parecen no sentir vergüenza y rompen continuamente con los límites sociales de distancia, contacto, etc.
Es un perfil muy abundante en el mundo de los negocios, que siempre busca la negociación y va a intentar barrer para casa, por lo que debemos saber tratar a este tipo de cliente para lograr nuestros objetivos.
Cómo identificar a un cliente caradura
Voz media-alta.
Desinhibición al tocar/pedir.
Demandan mucha atención.
Son polémicos en las cosas poco importantes.
Discuten casi todo y sin mucho fundamento.
Exigen trato diferencial.
Se creen dueños de la verdad.
Cómo tratar a un cliente caradura
Mostrar serenidad.
Dejarles tocar todo lo que les guste.
Dominar la voz (sin dudas, sin tartamudeos).
Hablar poco con buenas bases y razonamientos.
No dar explicaciones, no las escuchan.
Permanecer impasible a sus argumentos.
3. El cliente Maleducado
Son personas que parecen disfrutar haciendo que te sientas incómodo cuando estás delante suyo. Van a intentar llevarte al límite. Disfrutan viviendo al margen de las normas sociales y parecen querer relacionarse sólo con gente que esté en esa periferia.
Aunque no es un perfil muy común, el cliente maleducado es de los más complicado de tratar en ventas, ya que su comportamiento está diseñado para provocar reacciones y sacarte de tu zona de confort.
Cómo identificar un cliente maleducado
Se sienten superiores. Todas las observaciones, por escrito o de palabra que se les haga, caen en saco roto ya que no se dan por aludidos.
No respetan ni productos, ni personas.
Su actuación gestual, suele ser lenta y premeditada buscando una reacción en usted, negativa, nerviosa y no meditada.
Compran si no han podido ganar de otra forma.
Pedirán ventajas exclusivas.
De acciones rápidas, impacientes y espasmódicas.
Generalmente se sienten interrumpidos.
Cómo tratar a un cliente maleducado
Conserva la calma y la capacidad de raciocinio.
No dejes que sus palabras te afecten personalmente.
No te des por aludido ni entres al juego.
No dejes que vea alteración en tus reacciones.
Hazle ver que comprar es la única forma de ganar.
Y si se pasa… mándale a la mierda con educación. Las personas estamos antes que la venta.
4. El cliente Desconfiado
Son personas que tienden a buscar malas intenciones o una segunda lectura en todo lo que les mostramos, al menos en un primer contacto. Un cliente desconfiado puede ser muy confiado con su círculo cercano, pero nunca con un desconocido y por eso es vital que aprendamos a manejar el primer acercamiento.
El perfil desconfiado requiere de un tratamiento muy específico para lograr llevarlo a nuestro terreno.
Cómo identificar un cliente desconfiado
No quieren ayuda, ni opiniones.
En ocasiones es un escape para los indecisos.
Leen todo, revisan todo y son muy observadores.
Suelen ser negativos y mordaces.
Son escépticos. Ponen en entredicho todos los argumentos.
Llevan la desconfianza al terreno personal.
Cómo tratar a un cliente desconfiado
No impongas tu ayuda, ni tu criterio.
No des tu opinión si no la piden.
Limítate a mostrar el producto en toda su realidad (negativa/positiva). Sin enfatizar y con calma.
No les pidas una decisión inmediata. Actúa con paciencia y perseverancia.
Ponte de su lado para reducir al mínimo su agresividad.
Ofrece toda clase de garantías y seguridades posibles.
Informarlos detallada y convenientemente.
5. El cliente detallista
Son personas que parecen tenerlo todo milimétricamente controlado, y necesitan de ese control para sentirse a gusto.
El perfil detallista puede ser fácil o difícil de tratar, en función de nuestra capacidad para introducirnos en su juego.
Cómo identificar un cliente detallista
Están pendientes de todo (organización, limpieza, de ti).
Tocan para colocar y ordenar.
Suelen presentar algún TOC.
Son muy exigentes, incluso con ellos mismos.
Tienen cada cosa en el sitio adecuado, según su criterio.
Cómo tratar a un cliente detallista
Interactua como ellos, apartándose del agujero y observando con ojos críticos.
Ten especial cuidado en la presentación y los detalles.
Cuida la dicción.
Expón los puntos en orden preestablecido y lógico (sin saltos).
Si se nos olvida algo por decir, continuar, no volver atrás.
6. El cliente Rutinario
Son personas que no quieren saber nada de novedades, “a mi déjame con lo que conozco, ¡y virgencita que me quede como estoy!”
El cliente rutinario es muy difícil de ver en startups, pero más común de encontrar en grandes organizaciones y en el sector público.
Cómo identificar un cliente rutinario
Son más conservadores que innovadores.
Reticentes a los cambios.
Tienden a ser rígidos en sus esquemas organizativos.
Les cuesta aceptar cambios.
Si hay algún cambio, lo encasillan y organizan.
Suelen llevar ropa clásica, con solera.
Cómo tratar a un cliente rutinario
Mantén y respeta las condiciones pactadas.
Evita el trato familiar o demasiado amistoso.
Trata de adaptar el producto/servicio a su entorno.
Controla el ciclo de compra por uso, no por novedad.
7. El cliente Tímido
Son personas que, cuando nos relacionamos con ellas, en seguida nos damos cuenta que no están disfrutando del acto de socializar. Prefieren observar antes de tomar decisiones y suelen mostrarse reservados.
El cliente tímido es muy fácilmente identificable y, cuando lo hagamos, podremos conseguir que se sienta a gusto cambiando un poco nuestra manera de actuar.
Cómo identificar un cliente tímido
Evitan el contacto visual.
Voz débil y tono bajo.
Lentos al tocar y probar.
Les incomoda que les saquen muchas cosas a la vez.
Prestan gran atención a lo que dice el profesional.
Cómo tratar a un cliente tímido
Evita el exceso de preguntas.
Haz sentir a través de las palabras.
No les toques y respeta su espacio.
Muestra las cosas con mucho orden.
Estate atento a sus gestos de aprobación, evítales hablar.
Expón razones apoyadas en datos y en casos de éxito.
8. El cliente Nervioso
Son personas que no son capaces de estar paradas ni un momento y parecen querer hacer diez cosas a la vez. Este perfil es el más enérgico y su nerviosismo puede influir en nuestra actitud.
El cliente nervioso tiene una energía particular que puede impactar en la dinámica de la conversación, y saber cómo manejarlo es esencial para evitar distracciones.
Cómo identificar un cliente nervioso
Van de un sitio a otro sin criterio aparente.
Suelen caérseles las cosas.
Impacientes en esperas mínimas, aún siendo necesarias.
Muy gesticulosos.
Suelen ponerse de pie o moverse en las reuniones.
Cómo tratar a un cliente nervioso
No trates de tranquilizarles.
Contágiate de su actividad, pero no de su nerviosismo.
Acelera y resume, sin exagerar.
Deja espacio para que se muevan y gesticulen.
Ve al grano, incluso en el cierre.
9. El cliente Importante
Son personas que nos miran por encima del hombro y parecen estar haciéndonos un favor con su presencia. Es común encontrar este perfil en grandes empresas y entre ejecutivos de alto rango.
El perfil importante exige atención especial y un trato delicado. Este cliente busca reconocimiento y un servicio adaptado a su posición.
Cómo identificar un cliente importante
Demandan atención esmerada y exquisita.
Voz media, pero con excesivas pausas.
Hablan poco, incluso menos de lo necesario.
No aceptan respuestas negativas.
Necesitan reconocimiento y espacio vital amplio.
Creen que trabajar para ellos es una compensación.
Cómo tratar a un cliente importante
Recíbeles sin prisas.
Demuestra interés, pero sin ser servil.
En precios altos, valora los atributos del producto.
Consideramos excepcionales a aquellos comerciales que son capaces de lograr objetivos ambiciosos, disfrutando de su labor como vendedores.
Personas capaces de crear vínculos a largo plazo con su cartera de clientes, creando relaciones sanas y honestas, en las que las dos partes se vean beneficiadas de mantener o repetir la transacción comercial.
Son profesionales que comprenden que los resultados en ventas siempre van a ser consecuencia de las acciones que realizan. Esto es, el número de ellas y la eficiencia de las mismas.
Por lo tanto, son vendedores que cumplen a la perfección con los factores expuestos en nuestro artículo «Las 2 medidas básicas para ser buen vendedor.
Cómo identificar a un vendedor excepcional
Ya son más de 450 los profesionales que han pasado por las manos de Activa Ventas y otros tantos que nos habremos encontrado en el camino. Un excelente número que nos permite sacar conclusiones sobre las conductas, aptitudes y actitudes que reúnen los vendedores con mayores resultados.
Os dejamos aquí un resumen de aquellas en las que vemos que coinciden los vendedores de éxito en su evolución comercial, enfrentadas a las conductas del resto de vendedores.
Desarrollo de la actividad
Los vendedores excepcionales se centran en la acción más allá de los resultados, con ritmos medios altos que mantienen con regularidad. Son conscientes de que el resultado lo provoca la acción.
Otros vendedores se centran en los resultados como algo independiente de la actividad. El ritmo no suele ser constante y buscan tareas laterales a la actividad comercial. Habitualmente expresan comentarios que empiezan por «es que» o «pero» a modo de justificación de la no actividad principal.
Valoración
Los vendedores excepcionales creen en ellos mismos y en su compañía como un «Todo» para crear valor en un foco concreto de clientes.
Otros vendedores creen en ellos mismos y el conjunto de sus potentes habilidades.
Generación de oportunidades
Los vendedores excepcionales generan y cierran oportunidades creando un flujo constante y en foco, suficiente como para ir transformando «síes” y noes» en un resultado superior a sus objetivos.
Otros vendedores generan y acumulan oportunidades, quedándose aletargados en grandes operaciones, en ocasiones complejas o fuera de foco.
Actitud inicial
Los vendedores excepcionales comienzan altamente motivados, dispuestos a darlo todo. Cierto nerviosismo por respeto hacia el reto.
Otros vendedores también comienzan altamente motivados, dispuestos a darlo todo y con cierto nerviosismo por respeto hacia el reto, por lo que no podemos distinguirlos en un primer vistazo.
Metas
Los vendedores excepcionales tienen una poderosa conexión interna con un«porqué» profesional y/o personal en su dedicación como vendedores.
Otros vendedores ignoran o no tienen claro su «porqué» como vendedor, aunque externamente lo justifiquen con su valía.
Aceptación del «no»
Los vendedores excepcionales perciben el «no»del cliente como parte de su trabajo, no como un fracaso. Lo gestionan desde la reflexión hacia el cambio provocando su evolución profesional: ¿cómo podría ser «sí» la próxima vez?
Otros vendedores internamente lo ven como un fracaso personal y externamente pueden atribuirlo al mercado o al precio.Ocasionalmente provoca un efecto que ralentiza o paraliza la actividad.
Aceptación del «sí»
Los vendedores excepcionales lo celebran y comparten inmediatamente, tomando conciencia del conjunto de claves y actores en la ecuación, tomando nota para la próxima vez, siendo su aprendizaje parte de la victoria.
Otros vendedores internamente, sin mayor reflexión, atribuyen el resultado a factores positivos del entorno y externamente lo personalizan como una victoria gracias a su valía. Ocasionalmente provoca un efecto de recreo que ralentiza o paraliza la actividad.
Aprendizaje
Los vendedores excepcionales están abiertos a aprender aspectos técnicos o metodológicos de la venta. Curiosos por naturaleza y devoradores de contenido.
Otros vendedores también pueden estar abiertos a aprender aspectos técnicos o metodológicos de la venta, por lo que este apartado no nos servirá para diferenciarlos.
Apoyo ante la adversidad
Los vendedores excepcionales piden ayuda de forma habitual tanto a compañeros como a su referencia de autoridad.
Otros vendedores muestran una actitud esquiva, escasamente comunicativa tanto con compañeros como referencia de autoridad.
Metodología
Los vendedores excepcionales siguen un proceso estructurado en el que ceden y toman el control de la venta identificando el valor que pueden aportar cada una de las partes.
Otros vendedores tienen una fórmula de venta basada en deslumbrar al cliente bajo una impresionante puesta en escena. Muchas veces generan expectativas irreales.
Los mejores vendedores trabajan bien y son constantes
Nos encantan las ventas porque son las que mueven el mundo, siendo firmes creyentes de que este movimiento es consecuencia de la actividad que realizan a diario millones de vendedores.
Por eso nos llamamos Activa Ventas, porque el éxito de cualquier equipo de venta va a depender directamente de su actividad bajo dos parámetros fundamentales: Ritmo y eficiencia.
El equilibrio entre las personas y estos parámetros es lo que marca fuertemente cada proyecto que realizamos.
¿Qué entendemos por EFICIENCIA?
• Correcta elección del segmento de mercado. • Alineación de la propuesta de valor con el mercado. • Diferenciación en la propuesta de valor. • Enfoque a perfiles decisores e influyentes en el cliente. • Uso de la prescripción. • Buena organización y coordinación de acciones (marketing + ventas + SAT/SAC). • Entender al cliente • Desarrollar, defender y negociar la propuesta. • Supervisión regular de oportunidades y acciones de avance. • Vivir en el cliente y en las métricas aceptando con humildad y honestidad logros y errores. • ¡Un clásico! Actitud. En ventas, el vaso siempre medio lleno.
¿Qué entendemos por RITMO?
• Insistir en la planificación, su medición y seguimiento semanal/mensual/trimestral. • Dividir el objetivo económico entre el resultado previsto de acciones, hasta el plano más operativo, diario/semanal si es posible. • Los objetivos de actividad, SMART por supuesto! • Regularidad de las acciones para crear hábito. • Reservar días y tramos horarios para dedicar a grupos de acciones evitando la monotonía. • Reservar espacio con el cliente, siempre agendar. (En productos/servicios de alta implicación) • Encadenar el final de cada acción con el principio de la siguiente, hasta el cierre final. • Ser reactivos es fantástico si nos lo podemos permitir, conocemos a pocos que tengan ese lujo.
Cómo afectan a la venta
Aunque lo ideal para cualquiera es mínima actividad y máxima eficiencia, la realidad nos dice que la eficiencia en ventas no se consigue sin un buen ritmo de actividad, sobre todo en las etapas iniciales de la evolución profesional.
Por ello, consideramos la eficiencia y el ritmo no como valores que se suman entre ellos, sino como factores de una multiplicación. Por muy buen resultado que demos en eficiencia, si nuestra actividad es cercana a 0, nuestro resultado será casi imperceptible (y viceversa).
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