¿SE PUEDE PROCEDIMENTAR LA INNOVACIÓN?

Se nos llena la boca con la innovación

Todas las organizaciones hablan de innovar, de la creatividad y de la importancia de mirar al futuro, pero… ¿cuántas lo convierten en una realidad?

¿De cuántas organizaciones que conoces podrías decir que realmente son innovadoras? 

Lo primero que debemos tener claro es que, si queremos ser innovadores, la innovación debe ser tratada como una filosofía dentro de la organización y no como un proceso. Si tienes los procesos y no la filosofía, no funcionará a largo plazo.

No quiero decir con esto que metodologías como el proceso de diseño (Design Thinking) no sean útiles, que lo son, pero sin una manera de pensar innovadora, los resultados serán… bueno, no serán.

En innovación, el tamaño importa

Para entender cómo es el proceso para llegar a innovaciones en las empresas, es importante hacer una separación por tamaños.

La tendencia general que podemos ver en el mercado, es que en las empresas pequeñas y en muchas medianas, las ideas vienen del CEO (quien normalmente es, además, el fundador). Estas ideas no tienen por qué seguir un proceso, normalmente aparecen en su mente como lo que llamamos “ideas felices”. Y no, no son peores por no seguir un proceso.

La realidad es que ese CEO está en continuo contacto con los clientes, lleva la estrategia de su empresa grabada a fuego y ha tenido que vender, producir y cubrir prácticamente cualquier puesto dentro de la organización.

Esto hace que sus ideas, aunque no hayan seguido un proceso estructurado, estén basadas en los mismo principios que el proceso de diseño, que no deja de ser el proceso del sentido común.

Digamos que la parte de entender el mercado y las necesidades de los clientes, se hace de manera casi intuitiva por parte de este CEO, al que un proceso más marcado podría hacerle mejorar los resultados, pero a la vez le exigiría una inversión de tiempo que no va a merecer la pena en todos los casos.

¿Cómo lo hacen los grandes?

En la mayoría de estas organizaciones, la innovación viene de la mano del departamento homónimo.

En estos departamentos sí se procedimenta la innovación, de una u otra manera, para que las ideas generadas tengan una justificación.

Primero, porque las personas implicadas en el proceso no tienen el profundo conocimiento del entorno y el negocio que sí tiene el CEO de una pequeña empresa y segundo, porque si se equivocan (y créeme, si innovas continuamente, te equivocas mucho) su puesto está en juego.

Pero claro, no es lo mismo un departamento técnico o productivo, que uno de innovación. No puedes aislar la innovación y es ahí donde comienzan los problemas típicos.

No tienen acceso a otras áreas, a reservar tiempo de los trabajadores para que les ayuden, a cambiar ciertos procedimientos internos para agilizar el proyecto…

Sin eso, el potencial del departamento queda limitado a lo que pueda hacer por sí mismo, perdiendo la mayor parte del pastel. Es como si el departamento de formación sólo formase a las personas de su propio departamento.

Por eso empresas como Google deciden ir más allá y reservar un 20% del tiempo de los trabajadores para innovar. La clave de esta política es que no sólo es un tiempo reservado, sino que los trabajadores tienen una libertad total de dónde usarlo. La condición, es que Google tendrá preferencia de compra sobre las iniciativas generadas, en caso de que quieran invertir.

De esta manera, lo que está consiguiendo el gigante tecnológico es romper la estructura típica de las grandes empresas y que cada trabajador actúe como ese CEO de la pequeña empresa del que hablábamos antes, reduciendo la necesidad de proceso y burocracia interna.

Pero claro, no todos somos Google, y si nuestro negocio no nos está generando un 20% de beneficio, difícilmente podremos invertir el 20% del tiempo de los trabajadores en innovación.

Entonces… ¿proceso sí o no?

En la mayoría de los casos, nuestra recomendación es buscar un punto intermedio, sistematizando un proceso que ayude a minimizar el riesgo y, a la vez, que no suponga una limitación.

 Los puntos por donde recomendamos empezar son:

  • Crea un clima óptimo para la innovación. Si alguien aporta ideas, lo primero es agradecer y motivar, nunca descartar al instante ni menospreciar. Esto se aplica a todos los trabajadores, ya que un cenizo puede echar por tierra el ambiente de todo el equipo.
  • Deja entrar agentes externos y hazlo partícipes de tu proceso de innovación, ya sean clientes, proveedores, colaboradores o expertos.
  • Genera el ambiente y la estructura que permita a todo el personal aportar sus ideas. Puede ser con una app, reuniones periódicas o una urna, cualquier sistema de recoger ideas vale para empezar.
  • Gamifica el proceso para conseguir mayor implicación. A los trabajadores debe motivarles aportar las mejores ideas.
  • Rompe, en la medida de lo posible, las limitaciones de la jerarquía. Las ideas de un operario y de un alto mando tienen la misma validez, pero distinto enfoque.

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