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¿Debo poner un variable a mi equipo comercial?
La primera duda de todo gerente en cuanto al salario de sus vendedores comienza por cómo debe equilibrarlo.
¿Pagar todo en nómina? ¿Todo en variable? ¿Una combinación?
Son muchas las preguntas en torno al salario del equipo de venta y, por ello, vamos a estructurar este artículo en 3 secciones:
- Claves para determinar cuánto y cómo debes pagar a tu equipo de ventas.
- Consejos para definir la parte variable del salario.
- Cómo calcular el salario final + Ejemplo de excel para el cálculo del salario.
Además, debatimos en profundidad sobre estos puntos en este vídeo:
Claves para determinar cuánto y cómo pagar al equipo de ventas
Lo primero es tener claro que hay dos características clave que definen el salario económico (no entramos en otro tipo de incentivos). Estas son cuánto va a cobrar la persona (rango salarial) y cómo lo va a cobrar (en fijo o en variable).
Para definir ambas, tendremos que:
Conocer los salarios de nuestro mercado
Dependiendo del sector, el tipo de producto/servicio y la zona geográfica, los salarios a los que puede acceder un comercial pueden variar enormemente y por ello debemos de conocer esta horquilla.Una vez conocida, la recomendación es no situarse demasiado arriba ni demasiado abajo. Estar en la parte baja de la horquilla puede hacer que el comercial esté buscando otras opciones y pensando en irse, mientras que los que se sitúen demasiado arriba con el fijo podrían acomodarse.
Definir la proporción fijo-variable
Normalmente, los gerentes o financieros establecen un % variable pensando en que salario fijo + salario variable nos permita estar en la horquilla de la que hablábamos en el punto anterior. Y es aquí donde hay que tener mucho cuidado al definir ese % de variable.¿Por qué? Porque si calculamos que una parte del salario para llegar a la horquilla básica se consiga con variable y esto nos da un % de variable bajo, después ese variable no va a servir para incentivar al comercial a llegar un paso más allá.
Definir reparto y límites
A la hora de ver cómo repartir en el equipo y si limitar o no, aparecen 3 de los errores más comunes que encontramos en la definición de un variable y que deberíamos evitar:
Primer error: Definir objetivos de «pan para todos», en los que todo el equipo comercial (ya sea de calle, backoffice, etc) cuenta con los mismos objetivos.
Segundo error: Dejar a ciertos perfiles sin variable (normalmente SAC/SAT).
Tercer error: Limitar hasta dónde puede llegar el variable, entendiendo que un vendedor «no puede cobrar más que el gerente».
Conocer nuestro umbral de costes
Este último punto, si bien se trabaja menos, es de los más interesantes a la hora de jugar con los incentivos para el equipo, ya que una vez superado cierto umbral, el margen bruto se convierte en margen neto.
Es a partir de ese punto donde podríamos jugar con el variable de una manera más agresiva, con incentivos en función del beneficio, que nos permitirían hacer que el % de variable sea más atractivo para el comercial (es decir, que a partir de X punto, su % de variable aumente).
Consejos para definir la parte variable del salario
Alinea el variable con la estrategia
Los incentivos variables motivan al equipo a hacer cosas más allá de su rutina, por eso es tan interesante utilizarlos para dar un empujón a la estrategia anual.
Por ejemplo, podemos poner incentivos al uso del CRM, a la apertura de nuevas cuentas en el extranjero, a la venta de novedades del catálogo o a cualquier otra actividad que queramos potenciar.
No te quedes solo en los objetivos económicos
La facturación es una consecuencia de que el equipo realice ciertas acciones que sabemos que son clave. Por eso en muchas ocasiones recomendamos no poner el variable sólo en función de la facturación, sino dedicar una parte a premiar dichas acciones.
De esta manera, podemos poner un incentivo a la realización de visitas a nuevos clientes (dentro de un listado), la presentación de presupuestos, etc. En combinación con el incentivo por objetivo económico, nos aseguraremos un trabajo bien dirigido y reducimos el riesgo de desmotivación.
Sé coherente con el valor aportado por la persona
Aquí encontramos dos vertientes a la hora de valorar cuánto variable darle a un comercial:
En la primera, debemos tener en cuenta la dificultad para vender el producto. En productos de venta muy compleja, donde la labor la labor proactiva del comercial es vital para la consecución del resultado, el variable (y el salario en general) debería ser mayor. Por su lado, en productos de demanda, es mejor jugar con una mayor parte de fijo (o llevar el variable hacia acciones más que hacia facturación).
En la segunda, debemos valorar qué parte de la consecución del logro es individual y cuál es colectiva, analizando qué personas están implicadas en que esa operación llegue o no a cerrarse. Esto varía enormemente de unas empresas a otras.
Evita caer en la rutina
Es clave mantener la motivación que produce el incentivo en los comerciales. Si estos se acostumbran a contar con ese incentivo como una parte más de su salario asegurado, este dejará de ser efectivo (lo que en psicología conductual se conoce como saciedad del reforzador).
Por ello, aconsejamos ir variando cada año o dos años estos incentivos, aprovechando para alinearlos con la estrategia como decíamos en el primer punto.
Premia el liderazgo
Ciertos puestos como el director comercial o algunos jefes de venta tienen como función añadida a su labor comercial directa tareas de liderazgo de otras personas (ya sean miembros del equipo interno o agentes externos).
En estas ocasiones, el éxito no es que ellos vendan más, sino que consigan que sus equipos vendan. Es por ello que recomendamos que una parte del éxito que alcancen sus equipos (tanto en cifra como en acciones) les repercuta a ellos directamente.
Diferenciar el variable en nómina y el de los objetivos anuales
En algunas ocasiones, como las comisiones sobre las ventas, este variable se puede incluir directamente en la nómina del siguiente mes del comercial. Sin embargo, en otros objetivos estratégicos necesitamos analizar los resultados al final del año.
Meter un variable en la nómina mensual será un estímulo más presente para el comercial y es más difícil que decaiga por verlo lejano o difícil de alcanzar, sin embargo puede llevar a complicaciones en la forma de calcularlo (si el comercial no alcanza el objetivo varios meses por ejemplo).
Cómo calcular el salario final + Ejemplo de Excel
Con todo lo que hemos mencionado en los puntos anteriores, solo queda meterlo a la coctelera de la Excel para que nos de las cifras concretas.
Para hacerlo de la manera más justa para todas las partes, deberemos en cuenta una serie de puntos:
- Poner una parte del variable en el objetivo individual y otra como parte del objetivo colectivo (cuando sea posible).
- Premiar a los perfiles que ejerzan liderazgo con un mayor % en los logros del equipo y menor para los individuales.
- Cuando sea posible y para evitar desmotivar, establecer un % del objetivo por encima del cual ya puedan empezar a llevarse algo, aunque no sea el bonus completo que obtendrán si llegan al 100% del objetivo.
- Diferenciar entre los variables que se pueden establecer como un % directo del resultado y los que sean un monto concreto por alcanzar el objetivo.
En la Excel que os dejamos para descargar, podéis ver un ejemplo de estos cálculos.
La Excel no está pensada para ser un estándar rellenable, debido a la tremenda variedad de casuísticas implicadas, sino más bien como una ayuda para agilizar y fomentar que se evalúen las posibilidades desde el mayor número de ángulos.
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